ग्रुप थिंकिंग ट्रैप एंड अदर टीमवर्क इफेक्ट्स

शायद कई एक समान विरोधाभास भर में आ गए हैं: क्यों, टीम में प्रतिभागियों की संख्या में वृद्धि के कारण, इसके काम की प्रभावशीलता न केवल बढ़ गई, बल्कि इसके विपरीत, कम हो गई? मैं इस मुद्दे का अध्ययन करने लगा, क्योंकि अपनी प्रबंधकीय गतिविधियों के दौरान, उन्हें कई बार इसी तरह की स्थिति का सामना करना पड़ा।



जो लोग एक टीम में काम के संगठन के साथ सीधे जुड़े हुए हैं और निर्णय लेने के सामूहिक तरीके का उपयोग करते हैं, उन्हें इस तरह की घटना के बारे में पता होना चाहिए "समूह प्रभाव"

मुझे एक लेख मिला, जो मेरे प्रश्न का उत्तर देता है और मैं इसे आपके साथ साझा करना चाहता हूं।



मर्फी का नियम झूठ नहीं बोलता है, और आठ लोग बारह की तुलना में दस बेहतर काम करते हैं। यह घटना केवल एक ही नहीं है जो सफल टीमवर्क को बाधित करती है।



जहां निर्णय सामूहिक रूप से किए जाते हैं, समूह प्रभाव हमेशा उत्पन्न होते हैं, जिन्हें अधिक सही ढंग से दोष कहा जाता है, और नकारात्मक प्रभावों के बारे में जानना अच्छा होगा। जैसा कि वे कहते हैं, यदि आप पानी पर चलना चाहते हैं - तो जान लें कि इसके नीचे चट्टानें कहां हैं।

समूह योगदान प्रभाव

टीम वर्क बहुत महत्वपूर्ण है।

यह आपको दूसरों को दोष देने की अनुमति देता है।

आठवां फिंगले नियम



यह ज्ञात है कि टग-ऑफ-युद्ध प्रतियोगिताओं में एक छोटी टीम के प्रतिभागी बड़े के प्रतिभागियों की तुलना में अधिक प्रयास करते हैं। यह अजीब लग सकता है, लेकिन समूह में प्रतिभागियों की संख्या जितनी अधिक होगी, इसकी प्रभावशीलता उतनी ही कम होगी। इस घटना को समूह योगदान प्रभाव या रिंगेलमैन प्रभाव कहा जाता है।



मैक्सिमिलियन रिंगेलमैन ने पाया कि एक टीम में लोग व्यक्तिगत काम के मुकाबले कम प्रयास करते हैं। प्रयोग इस बारे में आश्वस्त थे, जिसमें से एक में वेटलिफ्टरों ने भाग लिया था। यह पता चला कि दो चार-भारोत्तोलक भार उठाने में सक्षम हैं, जो कि उनमें से प्रत्येक द्वारा व्यक्तिगत रूप से उठाए गए कुल वजन का केवल 93% है। यानी दक्षता दोगुनी नहीं हुई।



प्रतिभागियों की संख्या के आधार पर समूहों के परिणामों को मापते हुए, रिंगेलमैन ने टीम की दक्षता की गणना के लिए एक सूत्र निकाला।



सी = 100 - 7 * (के -1), जहां सी प्रतिभागियों का औसत व्यक्तिगत योगदान है; K समूह के सदस्यों की संख्या है।



यह गणना करना आसान है कि तीन लोगों के समूह की दक्षता 86% होगी, और आठ में से - केवल 51% होगी।

इस व्यवहार के लिए उद्देश्य समझ में आता है। एक व्यक्ति जो कार्य के साथ अकेला रह जाता है वह केवल खुद पर निर्भर करता है। एक टीम के रूप में काम करते हुए, वह एकमात्र जिम्मेदारी नहीं उठाता है और, ऊर्जा की बचत के कानून के अधीन, दूसरों पर निर्भर करता है। और जितने अधिक लोग हैं, उतना ही वह उन पर निर्भर है।

समूह की सोच का प्रभाव

अक्सर, जब एक समूह में असहमति पैदा होती है, तो "सोच के समूह" की घटना उत्पन्न होती है। संघर्ष से बचने की कोशिश करते हुए, प्रतिभागियों ने सब कुछ व्यवस्थित करने और एक समाधान खोजने की कोशिश की जो हर किसी के अनुकूल हो। इच्छा उचित है, लेकिन निर्णय की निष्पक्षता की तुलना में उनके लिए केवल एक समझौता अधिक महत्वपूर्ण है।



समूह के सदस्य स्वेच्छा से महत्वपूर्ण निर्णय और बहुमुखी आकलन छोड़ देते हैं, और इसके नेता किसी भी असंतोष को दबा देते हैं। इस घटना की खोज अमेरिकी मनोवैज्ञानिक इरविंग जेनिस की है।



यह दिलचस्प है कि लोग तीन या अधिक लोगों की आम राय के साथ सामना करने पर सबसे बड़ी डिग्री के अनुरूप होते हैं।



प्रभावी विचार-मंथन के सिद्धांत "समूह की सोच" के जाल से बचने में मदद करते हैं:

• रूढ़ीवादी सोच से मुक्ति और हर चीज में नयापन।
• चर्चा के तहत मुद्दे की स्थिति, उम्र और स्वामित्व के स्तर पर "तूफान" के समूह की विविधता।
• प्रतिभागियों की प्रारंभिक परिचित चर्चा और उनकी राय के स्पष्टीकरण के लिए सवाल।
• स्पष्ट समय। यह जानते हुए कि बुद्धिशीलता (आदर्श रूप से - 30 मिनट) के लिए एक निश्चित समय आवंटित किया जाता है, टीम सभी को सर्वश्रेष्ठ देती है।
• 2 चरणों में एक समाधान खोजना: पहले चरण में, विचार उत्पन्न होते हैं, दूसरे में उनका विश्लेषण और विकास किया जाता है।
• विचारों के विश्लेषण के चरण में स्वस्थ आलोचना, विवाद और विवाद को बढ़ावा देना।
• एक मध्यस्थ की नियुक्ति, बचाव करने वाली राय जो समूह की सामान्य स्थिति से मेल नहीं खाती है।
• प्रतिभागियों के विचारों को इकट्ठा करना "पदों के बढ़ते क्रम में"।

* यह कई जापानी उद्यमों में समस्याओं का हल है। सबसे पहले, युवा अपनी राय व्यक्त करते हैं, फिर पुराने वाले। बोलने के लिए अंतिम टीम लीडर है। यह बॉस के दबाव से बचने में मदद करता है।



इस विधि को जहाज परिषद कहा जाता है। इसका उपयोग प्राचीन वाइकिंग्स द्वारा किया गया था।

जब जहाज पर यात्रा के दौरान एक कठिन स्थिति पैदा हुई, तो पूरी टीम डेक पर इकट्ठा हुई और अपने विचारों को साझा किया, इसके अलावा, उन्होंने जंग से बात करना शुरू किया और कप्तान समाप्त हो गया। निर्णय का विकल्प नेता के पास रहा।

ध्रुवीकरण प्रभाव

सामूहिक निर्णय लेते समय, समूह के सदस्य अनिवार्य रूप से ध्रुवीकरण प्रभाव से प्रभावित होंगे:

• यदि चर्चा से पहले समूह निर्धारित किया गया था और आशावादी था, तो यह अधिक जोखिम भरा निर्णय लेने के लिए इच्छुक है। एक दूसरे की बात सुनकर, टीम के सदस्य एक बार फिर अपने "सहीपन" के बारे में आश्वस्त हो जाते हैं और एक फ़ोल्डर निर्णय के लिए इच्छुक होते हैं। "जोखिम के लिए बदलाव" है।
• यदि शुरू में समूह रूढ़िवादी था, तो एक संयुक्त चर्चा में, प्रत्येक प्रतिभागी की सतर्क स्थिति केवल प्रबलित होती है। "सावधानी के लिए बदलाव" है, और सामूहिक निर्णय अधिक संतुलित और तर्कसंगत है।

ध्रुवीकरण प्रभाव कैसे काम करता है: चर्चा के बाद, समूह की राय को मजबूत किया जाता है और एक पोल की ओर स्थानांतरित किया जाता है - अत्यधिक जोखिम या अत्यधिक सावधानी।



पहले, यह माना जाता था कि समूह द्वारा किए गए निर्णय स्पष्ट रूप से अधिक जोखिम वाले हैं, क्योंकि टीम की व्यक्तिगत जिम्मेदारी कम है। इसके अलावा, एक-दूसरे की आंखों में बेहतर देखने के प्रयास में, प्रतिभागी प्रस्तावित विचारों के साहस में प्रतिस्पर्धा करते हैं, जो जोखिम की मात्रा को भी प्रभावित करता है।

लेकिन अधिक हाल के अध्ययनों से पता चला है कि यह ध्रुवीकरण के प्रभाव की पुष्टि करने वाला मामला नहीं है। इसलिए, सामूहिक मन और टीम वर्क की चर्चा करते हुए, यह जोखिम या सावधानी के प्रति समूह के निर्णयों को जांचने के लायक है। इसके अलावा, पहले अपने प्रत्येक प्रतिभागी के साथ बात करने के बाद, आप आसानी से समूह की स्थिति को प्रोजेक्ट कर सकते हैं और इसमें जोखिम के स्तर को माप सकते हैं।



आलेख स्रोत: mindpace.ru/blog/blog_id=464.html