質問：私はあなたの記事「開発の社会的側面」を読んで、びっくりしました！ この時点まで、私はそのようなアイデアはユートピアの領域からのみであり、実装が不可能であると信じていました。
今、私はこれが実現可能であることに気づきました。 私自身も常に同様のアプローチを公言してきましたが、私自身はそれを「人間の管理」と呼んでいます。 数年前にパートナーとの最初のビジネスを始めたときにそれを使用しようとしましたが、それを実践することはうまくいきませんでした。 パートナーからのプレッシャーと何が起こっているのかについての不十分な評価の下で、それにもかかわらず従業員を「蹴る」システムに陥り、このアプローチをまだ実装しないことに決めました。
すぐに私は会社の管理をやめ、ゲームを作成し、開発チームを編成し、投資家を見つけ、戦略ジャンルでオンラインゲームを作成するプロジェクトを立ち上げました。 しかし、「人間の顔をしたビジネス」を完全に実現するためには、やはりうまくいかないように思えます。
症状：規律の欠如、開発速度の低さ、熱意の喪失。
私は今、 リーダーシップのスタイルを 「黙認」と呼びます。
ですから、忍耐が終わり、翌日「ナッツをできるだけきつく締めよう」と思ったとき、私はあなたの記事を偶然見つけました。 それは病気の心の香油のようなものでした。 私はすぐにキックのアイデアを拒否しましたが、私はまだ何かをする必要があることを理解していますが 、 どこから始めればいいのか分かりませんか ？ アドバイスをお願いします。
回答： 2語で、
-基本的な組織をプロセスに持ち込みます。 これは「キック」ではありません-これがあなたの仕事です。
-異なるスタイル。 急勾配で-誠実に、若者で-フレンドリーで、「プリマドンナ」で-ドライ
-感情を使って人々に「火をつける」。 あなたと感情を感じてください
-タスクと人に基づいて4つのリーダーシップモデルを使用します。 これらが質問です。 かかります
-ディレクトリスタイルと委任に問題があることに備えてください。
-あなたの仕事が趣味、情熱、好きなビジネスである強い自発性を持っている人だけがあなたのチームにいるように努めてください。 他の人が自分自身を理解するのを助けます。
-チームを結集する：1つの部屋に集まり、総会を開き、共通の価値ある目標を設定します。
そよ風とドラフトについて
私たちがそれをポジティブな効果とネガティブな効果のどちらをもたらすと考えているかに応じて、まったく同じアクションを異なる言葉と呼びます。
私たちが好きな弱い風は、「そよ風」と呼びます。私たちが好きでない弱い風は、「ドラフト」と言います。 「蹴る」は、私たちが好まない「コントロール」の迷惑で冗長なタイプです。
ここであなたは自分を捕まえることができます。 0以外のコントロール「キック」の量を考慮します（態度は負です）。 そうではありません。 「人間管理」のアイデアに過度に夢中になっていると、行き過ぎて、組織の完全な欠如、カオスに陥ることがあります。
記事では、「正しい圧力モデル」を示しました
「コントロール」（圧力）が特定のレベルより低い場合、逆の効果が発生し、時間枠が増加します。
制御が必要な場合
2年後、このモデルを明確にしました。 私たちの状況では、私たちの人々、私たちの会社では、過剰なコントロール（私たちは「キック」と呼ぶ）の問題をほとんど見ませんでした。 私が見たのは、逆問題、カオス、仕事の非常に貧弱な組織、基本的なコントロールの欠如です。
ゼロ制御またはそれに近い場合、タイミングは劇的に増加します。 そして、自己組織化チームの経験が少なければ少ないほど悪い。 複雑な問題を解決する必要があるほど、悪化します。
正直に言って、私たちの会社の問題を考えると、私の記事は有害だと思います。 それは一方的なものであり、コントロールが悪い、コントロールが「蹴っている」という誤解があるかもしれません。
その結果、プロジェクトで「混chaos」に近い状況が発生し、組織や基本的な統制を導入する代わりに、記事を読んだ人は状況をさらに悪化させ、統制をさらに弱めます。
どんな種類の制御が必要ですか
より具体的には、何をすべきか。 行き過ぎないでください。 週に1回タスクをチェックするのは、自己管理スキルを開発したことを示した非常に組織化された従業員であり、あなたのタスクがあまり重要でない場合のみです。
ほとんどの場合、朝に人が去ったときに何をすべきかを言うには、結果を伝えます/表示します。 人に自信がないほど、頻繁にコントロールできます。 人があなたから取り除かれるほど、あなたは彼をよりコントロールします。 タスクが重要になるほど、頻繁に制御します。 異なる人々への異なるアプローチ。
コントロールの欠如、仕事へのあなたの参加の欠如は、従業員の目にタスクの重要性を減らすことに注意してください（=あなたは興味がありません）。 人々があなたにあなたの注意を払わずに完全に去ってほしいと思うとは思わないでください。
実験を行った週の1つ：タスクの評価を求めず、タスク自体を決定し、ほぼ1週間解決しました。 月曜日に回顧展を開いたとき、人々はそれが気に入らないと言い、重要でない仕事に従事しているようで、私には面白くないと言っていました。 彼ら自身が私のより大きな関与を求めました。
異なるスタイル
最近、私の友人で同僚のアントン・アントノフは、異なる人々とのコミュニケーションのスタイルをどうすべきかを明確に説明するのを助けてくれました。
クールなもの-心から、
若者に優しい
プリマドンナ-乾燥。
お勧めです。
管理スタイル。 たぶん？ かかります
また、仕事の2つの側面、「タスク」と「関係」に応じて、状況的リーダーシップモデルをお勧めします。 「タスク」の側面は、「人は仕事をすることができますか？」という質問によって決まります。関係-「人はこの仕事に責任を持ちますか？」という質問によって決まります。
1.できない、またはしない-ディレクティブまたはコマンドスタイル。
2.できませんが、時間がかかります-助言。 「これがここで必要なことであり、このように実行する必要があるものです（人は方法を知りません）。 何か必要な場合は私に電話してください。」
3.たぶん、しかし彼はそれを受け入れません-参加しています。 「ここで必要なのは、その方法です。責任を分かち合う必要があるときに、自分で決めて、参加してください。」
4.たぶんテイク-委任。 フロント作業の概要と引退。
リーダーシップモデルは状況によって決まり、状況はタスク自体とそれを実行する人によって決まります。
このシステムの作成者であるポール・ハーシーとケン・ブランチャードは、彼らの経験に基づいて、マネージャーは通常セクター1（取り込めない、取りません。指令スタイル）およびセクター4（取り、取ります。委任）に問題があると書いています。 必要な場合、十分な指示がありません。 委任にも問題があります。
時々厳しいです。 委任できる
委任の問題の根本は、「たぶん？」と「たべますか？」という質問に答えるのが難しいことです。 よくわかりません。 わからないとき、リスクを冒さないことを好み、より安全な方法を選択し、委任しません。 この例を常に覚えておいてください。 あなたは父親であり、娘に運転の仕方を教えます。 あなたが彼女を40年に連れて行きたくないならば、あなたは危険を冒して、彼女に試してみる必要があります。 リスクを取る必要があります！ 委任する必要があります！
感情的要素（EQ）の発達が不十分な人は、これら4種類のリーダーシップに問題があると言われています。 だから私は繰り返します：「あなたは仕事に行き、あなたと感情を持ちます！」
仕事が好きなとき
キーは従業員の自発性です。 男は自分のしていることを愛し、それを楽しんでください。 他の人がいるべきではありません。 あなたの人々がこれを実現し、正しい選択をするのを助けてください。 たぶん誰かが去るでしょう。 しかし、適切な人々が来るでしょう。 そして、それは誰にとっても良いことです。 あなたは彼がすることを好まない人に熱意を加えることができなくなります。 はい、私はほとんどのチームが異なることを知っていますが、私の隣にあるのは私のような人だけです-私たちの仕事が趣味、情熱、好きなものである人だけを見たいです。
チームが尊敬し、目標の重要性とチームの成果の重要性を常に示すリーダーのように、チームでの効果的な（組織化された）仕事ほど熱意を加えるものはありません。 リーダーのためのいくつかのアイデアがここにあります。
一般に、それはチームにとって非常に役立ちます。各人よりも高いチームの共同目標を設定し、何が起こっているのかを伝え、それらをまとめ、彼らが仕事の重要性を認識できるようにします。
人によってタスクは異なります。
また、異なる人々が異なるタスクを好むことを理解することも重要です。 通常、信じるのは難しいですが、一度か二度あなたはそれを見て、あなたはそれを信じ始めます。 「数の混乱を片付けた」という事実を楽しんでいる人々がいます。 チームにはさまざまな人員が必要であり、それぞれに異なる仕事を与える必要があります。
スメア体験
私はGDCで、ポーティングチーム（モバイルゲーム）のリーダーシップに関するSumeaのテクニカルディレクターのレポートを本当に思い出しました。 驚いたことに、彼は技術的なことについてあまり語りませんでした。 彼は、彼が理解したように、重要な仕事は正しい動機を持つ人々を見つけることだと言いました。
通常、ポーティングチームは特別な人を雇わず、会社にいる人、つまりゲームを作るために来た人を連れて行きます。 そして、ここでゲームを作るために来た人にとって大きな問題が生じます-彼は彼の理解で愚かな退屈な移植をすることをひどく嫌います。
ゲームを作るのではなく、ユニバーサルシステムを作成し、生産を可能な限り最適化して、ツールの開発に取り組むことを目標とする他の人を探し始めたとき、すべてが適切に配置されました。 ほぼ同じ経験があります。
継続するために..