コンピテンシーモデルによる知識管理

マトリックス、Wachowski兄弟による映画は、哲学的、宗教的、文化的な意味に満ちており、時には陰謀理論を見つけます。 別のポイントがあります-チーム。 チームには経験豊富なチームリーダーと若い専門家がいます。これらの専門家はすぐにトレーニングを受け、チームに注ぎ込まれ、タスクを完了するために派遣されます。 はい、部屋には革製のレインコートとサングラスがありますが、それ以外はチームワークと知識に関する映画です。







「マトリックス」の例を使用して、チームで知識を管理する理由、彼らの管理をワークフローに統合する方法、「コンピテンシー」および「コンピテンシーモデル」とは何か、専門知識を評価して経験を移す方法を説明します。 また、ケースを分析します。貴重な従業員を辞め、開発プロセスでナレッジマネジメントをさらに増やしたいと考えています。







ティムリッドはさまざまな問題を心配しています。 スーパーチームをより速く、より良く構築する方法は？ 予算があり、プロジェクトもあるようですが、人がいないか、ゆっくり学習しています。 貴重な知識を失わないようにするには？ 人々は時々退職するか、経営者が来て言います。「従業員の10％を減らす必要があります。 しかし、何も壊れないように！」 KnowledgeConfにアフターパーティーはありますか？ これらの質問はすべて、1つの専門分野、つまりナレッジマネジメントによって回答されます。

ナレッジマネジメントは答えの鍵です

確かに、チームの成長方法や解雇方法の経験はありますが、会議後のパーティーの開催方法の経験はありません。 あなたは、類似点は何ですか？ アクションのマインドフルネス。



人事の言葉の後、私は人々とどのように働くかという問題に近づきました。



「上級開発者が必要ですが、後輩を雇って先輩を自分で成長させましょう」



後輩から先輩を作るのにどれくらい時間がかかりますか？ 2年、5年、25年？ そして、どのくらい-会議KnowledgeConfのサイトを開発しますか？ おそらく数ヶ月以内です。 開発者は機能を評価できることがわかりました。ソフトウェアシステムを分解するプラクティスがあります。 しかし、私たちは人々を分解する方法を知りません。



人も分解できます 。 私たちはそれぞれデジタル化され、知識、スキルの「原子」に分解されます。 これは、すでに20歳の映画であるThe Matrixの物語の例で簡単に実証されています。

マトリックスへようこそ

見たことがないか、すでに忘れている人のために、プロットの非標準的な短いプレゼンテーション。 ヒーローに会います。



主人公はモルフェウスです。 この叔父はさまざまなタイプの武道を所有し、人々に丸薬を提供しました。











奇妙な女性、Pythia、彼女はクッキーを持っており、彼女は神託者です。 しかし、今ロシアでは輸入代替のファッションがあります-占い師。 ピティアは、あいまいなフレーズで質問に答えることで有名でした。











2人の警備員とチームメンバー-NeoとTrinity。











モーフィアスが丸薬で捕まり、コールサイン「エルフ」の「秘密エージェント」スミスによって本部に引きずられた。 トリニティとネオは、モーフィアスを刑務所から引き離そうとしました。 彼らはこれを行う方法を理解していなかったため、賢い人に尋ねることにしました。 ピティアに来た：



NiT：-どうやってモーフィアスを手に入れますか？



P：-これに何がありますか、何ができますか？



問題を解決するには、特定のスキルまたは能力- 特定のクラスの問題を解決する能力が必要です。 チームが目標を達成するために必要な能力は何ですか？

能力

私たちはそれぞれ、3つのコンポーネントの組み合わせであるコンピテンシーを多数持っています。

能力とは、知識、スキル、キャラクターです。

最初の2つの用語は、スキルまたはハードスキルです。 私たちは何かを知っており、サンクトペテルブルクからモスクワに行く方法を知っている人、そしてハッチが丸い理由を知っています。 クイック印刷やクリッカースキルなどの実用的なスキルもあります。 私たちはそれぞれキャラクターの特性を持っています-これらはソフトスキルです。 すべてがコンピテンシーです。 NeoとTrinityには独自の能力があります。Neoは飛行方法を知っていて、Trinityはよく撃ちました。

コンピテンシーのセットを使用すると、より意味のある、有能で成功した行動をとることができます。

コンピテンシーモデル

コンピテンシーモデルの構成要素の開発者の例を考えてみましょう。



実践とツール。 プログラミングするには、少なくとも1つのプログラミング言語、複雑なシステムの構築の原則、およびテストができる必要があります。 また、さまざまな開発ツール（バージョン管理システム、IDE）の使用方法を知っており、管理プラクティス（スクラムまたはかんばん）に精通しています。



スタッフと彼との仕事 。 これらは、チームの形成に関連する能力であり、従業員のフィードバックとモチベーションとともにチームで働きます。



サブジェクトエリア 。 これは、特定の分野の知識とスキルです。 フィンテック、小売、ブロックチェーン、教育など、それぞれに大小を問わず独自のものがあります。



マトリックスに戻る。 NeoとTrinityがチーム内で持っているすべての能力は、3つの簡単な質問に答えます。 私たちは何をするのか、どのように行うのか、 誰がそれを行うのか 。 PythiaがこれについてNeoとTrinityに話したとき、彼らは「クールな話ですが、コンピテンシーのモデルを構築する方法を絶対に理解していません」と述べました。

コンピテンシーモデルを構築する方法

コンピテンシーモデルを作成して、後でアクティビティで使用できるようにする場合は、何をしているかを理解することから始めます。

プロセスからモデルを作成します。 次の段階の作業を実行するために必要なスキル、能力、および知識を段階的に分解します。

プロセスを正常に完了するために必要なもの

モーフィアスを解放するために必要なネオとトリニティの能力には、射撃スキル、トリック、ジャンプ、およびさまざまなオブジェクトでのガードの暴行が含まれていました。 次に、彼らはどこに行くべきかを理解する必要がありました-建物内のオリエンテーションのスキルとエレベーターの使用。 最終的には、ヘリコプターの操縦、機関銃の射撃、ロープの使用が役に立ちました。 ネオとトリニティは段階的に必要なスキルを特定し、コンピテンシーモデルを構築しました。

すべてのアクティビティは、特定の問題を解決するために必要な知識とスキルに分解されます。

しかし、ナレッジマネジメントで使用するのに十分なモデルだけですか？ もちろん違います。 スキルのリスト自体は価値のないトピックです。 履歴書でも。



知識をより適切に管理する方法を理解するには、チーム内のその知識のレベルを理解する必要があります 。

知識評価

救助活動中に全員が何をするかを決定するために、ネオとトリニティは、誰がどのスキルをより上手に理解する必要があります。



どのシステムも評価に適しています。 システムが1つだけの場合は、ピンクの象でも測定します。 ボアで評価する従業員とオウムで評価する従業員のチームでは、それらを互いに比較することは困難です。 x38の係数でも。

統一された評価システムを考え出します。

学校でよく知られている最も単純なシステムは、0〜5の学年です。ゼロは完全なゼロを意味します-他に何を意味するのでしょうか？ 5-人は何かを教えることができます。 たとえば、コンピテンシーモデルの作成方法を教えていただけます。5つあります。 他の段階はこれらの意味の間にあります：私は会議に行って、本を読んで、しばしば練習します。



他の評価システムがあるかもしれません。 より単純なものを選択することもできます。











選択肢は4つしかなく、混乱するのは困難です。

• 知識も練習もない-これは私たちの人間ではない、彼は知識を共有する可能性は低い。
• 知識と実践があります -それは知識を共有するかもしれません。 どうぞ！
• 2つの中間点-あなたは人をどこに適用するかを考えなければなりません。

複雑になる可能性があります。 クローバーで行うように深さと幅を測定します。











規模を決定しましたか？ しかし、あなたまたはあなたのチームが所有する能力のレベルをどのように評価するのでしょうか？

一般的な評価方法

自尊心 。 最も簡単な方法がNeoを思いつきました。 彼は言った：「私はカンフーを知っている！」そして、多くは信じた-一度言って、そして彼は知っていた-結局のところ選ばれたもの。



自己評価方法は機能しますが、微妙な違いがあります。 従業員は、特定のスキルをどのくらい持っているかを評価するように求められます。 しかし、この評価が金銭的なものに及ぼす影響が現れるとすぐに、 何らかの理由で知識のレベルが上がります。 よし！ そして、すべての専門家。 したがって、評価の近くにお金が表示されたらすぐに、すぐに自尊心を取り除きます。



2番目のニュアンスは、Dunning-Kruegerエフェクトです。

無能な人々は彼らの無能のために彼らの無能を理解していません。

専門家へのインタビュー。 開発計画をさらに開発するために、従業員のレベルを評価するために会社に招かれています。 従業員はコンピテンシーに関する自己アンケートに記入します。「クール、もう一人の専門家、今から話します。」 しかし、話すとき、人はすぐに専門家のように見えなくなります。 ほとんどの場合、この物語はJoonsで起こり、時にはMiddleでも起こります。 スペシャリストの特定のレベルでのみ、自立は自尊心に頼ることができます。



Neoがカンフーを知っていると言ったとき、Morpheus は実際に誰のカンフーがよりクールかをチェックすることを提案しました。 それはすぐに明らかになりました-ネオはブルース・リーの言葉または実際にのみです。



練習が最も難しい方法です。 実践的なケースを通してコンピテンシーのレベルを決定することは、インタビューよりも複雑で長いです。 たとえば、私は「ロシアの指導者」コンテストに参加し、合計で5日間のテストを実施して、10のコンピテンシーのレベルを判断しました。



実用的なケースの開発には費用がかかるため、多くの場合、最初の2つの方法（自尊心と専門家へのインタビュー）に限定されます。 これらは外部の専門家である場合もあれば、あなた自身のチームのものである場合もあります。 結局のところ、チームの各メンバーはある意味でエキスパートです。

コンピテンシーマトリックス

そのため、NeoとTrinityがMorpheusを救う準備をしているとき、彼らは最初に作業プロセスを実行するために必要なコンピテンシーを見つけました。 それから彼らはお互いを評価し、Neoが撃つと決めました。 トリニティは最初は彼を助けますが、ネオはヘリコプターと友達ではないので、彼はヘリコプターをリードします。

モデルは、成績とともに、能力のマトリックスを提供します。

それが、有能な知識管理がネオとトリニティを勝利に導いた方法であり、モーフィアスを救いました。

モデルで管理する方法

眼鏡と革のズボンを着た男性についての話は興味深いですが、開発はどこで機能しますか？ プロセスから構築された実際のコンピテンシーモデルのケーススタディに進みましょう。

セレクション

新入社員のためにHRに向かうすべての人は、「誰が必要ですか？」という質問を聞きます。 簡単な答えとして、前の人の欠員の説明を取り、同じ人を探すために送信します。 これは正しいですか？ いや



リーダーの仕事は、チームのボトルネックの数を減らすことです。 あなたが持っている能力が1人しか持っていないほど、チームは良くなります。 ボトルネックの減少=チームのスループットの向上=作業の高速化。 したがって、人を検索するときは、能力マトリックスを使用します。

選択の主な基準は、あなたのチームがこの人物と接するために必要なスキルです。

したがって、チームの帯域幅を増やします。



新しい欠員を作成するときに答える必要がある主な質問： 「誰が本当に必要なのか？」明白な答えは常に正しいものではありません。 システムのパフォーマンスに問題があると言うとき、アーキテクトに決定を下す必要がありますか？ いいえ、ハードウェアを購入して構成するだけで十分な場合があります。 そして、これらはまったく異なるスキルです。

適応

トライアル期間中に最近チームに来たスペシャリストを迅速に適応させる方法は？ 知識ベースがある場合に役立ち、関連性がある場合は一般的に優れています。 しかし、ニュアンスがあります。 これは、人が3つの方法で学習するという事実に関連しています。

• 理論を通して -書籍、Habréの記事を読み、会議に行く。
• 観察を通して 。 最初、私たちは群れの動物です。最初の猿が棒を取り、2番目の猿を叩き、3番目の猿がコース「7つの効果的な杖の杖」を開催しました。 したがって、誰かを観察することは身近な学習方法です。
• 練習を通して。 認知システムに携わる科学者は、最初の方法は優れていると言い、2番目の方法は素晴らしいと言いますが、最も効果的なのは実践を通してです。 練習がなければ、適応は遅くなります。

練習？ すぐに男を戦闘に投入しましょうか？ しかし、彼は伸びないかもしれません。 したがって、私たちは通常、彼にメンターを与えます。 時々これは機能しません：



-私は自分のビジネスをたくさん持っていますが、私はまだこの負荷を掛けました。 あなたはティムリッドです、彼らはあなたにそれを支払います、あなた自身でそれをしてください！



したがって、チーム開発計画を作成する際に使用するオプションは、 スキルごとに多くの異なるメンターです 。 プロトタイピングの専門家がプロトタイプ作成のフロントエンドを引き出し、テストの専門家がテストの作成方法を教えたり、少なくともツールとチェックリストの助けを借りて、通常は何をするかを示します。

多数の専門家によるマイクロ教育とメンタリングは、1人のメンターよりも効果的です。

また、企業の問題のほとんどはコミュニケーションに関連しているため、うまく機能します。 すぐに人に多くの情報を伝え、交換するように教えれば、おそらく会社にコミュニケーションの問題はないでしょう。 したがって、より多くの人々が人間の適応に関与しているほど、より良いです。

開発

-トレーニングの時間はどこにありますか？ 働く時間がありません！



コンピテンシーモデルを使用すると、プロセスの中で正しい学習方法を理解しやすくなります。 知識を得るために人を与えるためにどのような実用的なタスク。



あなたの多くは、アイゼンハワー行列について知っています。これは、委任できることと自分でできることを示しています。 ナレッジマネジメントに対応するものを次に示します。











チームで絶えず知識を育てたいときは、少なくともペアで知識を習得してください。 人々に一度に1つのことをさせてください 。 緊急かつ重要な場合でも、初心者に専門家と対処するようにします-少なくとも専門家がこの方法でこの問題を解決する理由を書き留め、不明な点を尋ねさせます-今回はサーバーが再起動し、前のサーバーは再起動しなかった理由



マトリックスの各正方形には、常に2人目のレッスンがあります。 初心者はほとんど常に自分ですべてを行うことができますが、時にはあなたは彼の世話をする必要があり、時には積極的に助けます。



これは、トレーニングの時間がなく、仕事の時間しかないときに人々に教える方法です。 従業員をその時点で能力があるものに引き付け、その過程で成長させます。

経歴

1人の従業員が各チームリーダーに来て、「 どうすればもっと稼げますか？」と質問します。そして、3か月後に給与が支払われるように、従業員が何をする必要があるかを緊急に考えなければなりません。



コンピテンシーマトリックスを使用すると、答えはあなたのポケットの中にあります。 チームを複製し、できるだけ多くの人の知識を広める必要があることを思い出します。 もちろん、問題がチーム内のどこにあるかを理解している場合、質問者の最初のタスクはこの領域を改善することです。



コンピテンシーベースのアプローチを使用するとすぐに、従業員のより有意義な開発方向がすぐに始まります。 コンピテンシーのマトリックスでは、より多くを獲得する方法の質問に対する答えが常にあります。

さらに多くを得るには、チームに必要な能力を開発します。

しかし、注意してください。 企業にアドバイスする際によく見られる間違いは、そこに行きたいという人の欲求について尋ねることなく、移動の方向を設定することです。 動機はありますか？ 彼は負荷テストで開発したいですか、それともテスト自動化をしたいですか？



人の発達について話すときの重要なポイントは、 彼の動機を理解することです：彼が学びたいこと、彼が興味を持っていること。 人が興味を持っていない場合、知識は入りません。 私たちの脳は、変化を非常に恐れているように設計されています。 変更は費用がかかり、痛みを伴い、エネルギーを費やす必要があります 。 脳は生き残りたいので、何らかの方法で新しい知識から逃れようとします。 昼食に行くか、喫煙します。 またはプレイ。 またはソーシャルネットワークを読んでください。 はい、はい、何かを学ぶ必要があるときに私たちが通常行うことを行うために。



動機がなければ、学習は役に立たない。 したがって、少し学ぶことをお勧めしますが、興味深いのは何ですか。 脳が興味を持っているとき、新しい知識のためにエネルギーを共有することは残念ではありません。

お手入れ

退職する従業員の知識をどうするか？ 人が会社を辞める場合があります。 多くの場合、彼が声明に署名してドアをバタンと閉めた後、彼は何か重要なことをしていたことが判明しましたが、彼らはそれを忘れていました。 これは問題です。



コンピテンシーマトリックスがある場合、ボトルネックがどこにあるかを理解します。誰がヘリコプターを撃ち、飛ぶことができるかはあなただけです。 チームリーダーとして、 問題を解決する必要があります。ヘリコプターを飛行できる人が1人しかいない場合は、他の人に教えます。



出発する前またはバスに衝突する前に、人々を複製します。 最も重要なことは、自分自身を複製する必要があることを忘れないでください。 退任できるチームリーダーは優秀であり、チームは引き続き働きます。



そして最後に。

わからないことが怖い。 怖いのは、それをしないように最善を尽くすことです。

組織内でより意味のある管理を行えるツールがあります。 それらの1つは、 管理 者のより意味のあるアクションのためのプロセスと人のデジタル化に基づく管理モデルです。 このモデルに基づいて、人材の採用、開発、管理、製品およびサービスの作成を改善します。



コンピテンシーモデルを適用し、より意味のあるマネージャーになります。

この記事のトピックに興味があり、会社で構造化されたナレッジマネジメントの必要性を感じている場合、4月26日、ロシアのITにおけるナレッジマネジメントに関する会議であるKnowledgeConfに招待します。 このプログラムでは、初心者向けのオンボーディング、ナレッジベースの使用、従業員の知識共有への参加など、多くの重要なトピックを収集しています。 日常の問題を解決する実務経験のために来てください。