私はIT部門が重要な役割を果たしていますが、それでもコアビジネスのみを担当している分野で働いています。 私の立場では、あらゆる種類の革新を引き起こし、さまざまなビジネスプロセスに鼻を突っ込んでいます。 この記事では、セールスマネージャー向けのコンテストを作成した経験を紹介します。
主題に対する私の態度をすぐに示すために、「メタゲーム」という概念を見出しに入れました。 現代のコンピューターアプリケーションの世界では、「メタゲーム」は、プレーヤー（ ソース ）を楽しませるのではなく、主に開発者の目標を達成することを目的としたメカニズムとして理解されています。
このアイデアを営業部門の仕事に移して、次のポジションを策定できます。
営業員の競争は、通常の給与ボーナスの動機とは異なる特定の結果を達成するように設計されています。
競争の典型的な目標は、このオブジェクトへの注意の集中と従業員の販売への関心を独占的に高めることにより、特定の製品またはブランドの販売を増やすことです。
この場合の最も一般的な追加の動機は次のとおりです。
- 販売された商品の各ユニットに対する小さな材料のインセンティブ（実際には競争ではなく、単なる一種のボーナスです）
- 商品の各ユニットに対する小さな材料のインセンティブ。ただし、特定のしきい値を超えた後。
- 3、5、10などごとに小さな材料のインセンティブ。 商品の単位。 このオプションは最初のものよりもはるかに望ましいです。 セールスマネージャーが収益を増やすだけでなく、現在のパフォーマンスを大幅に「切り上げ」たいという願望を促します。 たとえば、8ユニットを販売しており、5個ごとに報酬を受け取ります。最大10個を完了する必要があります。
- すべてのマネージャーの結果を大きいものから小さいものに揃え、最初または3番目の場所に報酬を与えます。
上記の最も単純なデザインの欠点には、1つまたは2つのタイプの人間のモチベーションしか含まれないという事実が含まれます。
同様のデザインのコンテストを定期的に実施すると、アクティブな参加者の間で同じ顔が見えます。
上記のすべてを私に近い比ur的思考に移した場合、太くて時にはゴボゴボという塊のある大きくて素敵な大釜を想像することを提案します。 ボイラーが長いほど、より重い粒子が底に沈殿します。 あなたは本当にすべてを均等に沸騰させたいのですが、あなたが持っているミキシングのための唯一のツールは、大さじ10cmの深さに達することしかありません。
単純な設計の欠点を再読すると、答えは「動機」の最大数の組み合わせにあると推測できます。
いくつかの実際の例を見てみましょう。
新人が絶え間なく流入する生命保険販売代理店では、すべてのマネージャーが3つのリーグに分かれていました。
- ジュニア
- 信頼できる
- ゾンビ
ジュニアは、最大2か月の実務経験を持つ初心者です。 最初の月-
2か月目の結果によると、エージェントはReliable LeagueまたはZombie Leagueに行きます。
信頼性-これらは、2か月の実務経験と2つ以上の販売を持つエージェントです。
累積（最も価値のある）プログラムを毎月。
ゾンビは、2か月の実務経験があり、売上が2未満のエージェントです。
資金提供プログラムは毎月。
今月のエージェントのリーグは、前月の指標によって決定されます。 たとえば、Reliable Leagueのエージェントが3月に1つの貯蓄契約のみを販売した場合、4月にゾンビリーグに送られます。
得点はオリンピックメダルの順位に似ています。 累積プログラム（金）、事故保護プログラム（銀または青銅）、および場合によってはいくつかの特別なプログラム（銀または青銅）も考慮されます。 銀や青銅の存在に関係なく、常に金メダルが多い方が高いです。 銀または青銅は、占領地に影響を与え、金と同等の結果をもたらします。
残念ながら、競技テーブルの写真は保存されていません。
メタゲームとしてのこのシステムの価値は何ですか？
販売員は仕事の優先順位について明確なアイデアを得ることができます。記録が来ており、良い結果が定期的に示されるべきです。
多くの企業は、結果の動機付けを鋭く否定的に見ています。 ただし、競技会では、象徴的な動機付けでさえ効果的です。 実際には、ゾンビの会社にいるという恐怖は一時的なお金の損失よりも恐ろしいことです。また、下層リーグでの長期滞在は、マネージャーが信頼できるに入るか代理店を辞めるかを決定するのに役立ちます。
新人の流入がはるかに弱く、管理スタッフが非常に安定している別の領域では、システムに小さな変更が加えられています。
「ゼロ」月の結果によると、すべてのマネージャー（16人）は、チャンピオンと部外者（リーグの名前は営業部長によって提案された）の同じサイズの2つのリーグに分割されました。
給与ボーナスの動機付けの一環として、競争なしに、各セールスマネージャーは毎月6つの異なるKPIを持っていました。 その実装では、各KPIの合計割合に応じて、給与のボーナス部分に一定の金額が発生しました。 2つのリーグとの競争は、KPIの過剰達成を刺激することになっていた。
リーグでのランキングは、平均達成率に基づいています。 チャンピオンズリーグの最初の3位は金銭的報酬を受け取りました（材料賞金は次のように分割されました：50％-1位、30％-2位、20％-3位）。 アウトサイダーリーグの2人の勝者には報酬は与えられませんでしたが、翌月、チャンピオンズリーグで最後の最後から2番目の場所にいた2人のマネージャーと順位を入れ替えました。
この設計により、次の4つの問題が発生しました。
- 賞品の場所、つまり 経済的報酬
- メジャーリーグの最後ではない、つまり「滞在する権利」のため（マネージャーは来月、現金賞金を請求する機会としてそれを高く評価しました）
- アウトサイダーリーグの上位2位
- 最悪の最悪ではない
毎日の結果の変更はオンラインで入手できました。
このプログラムは何よりも優れていることが判明したにもかかわらず、欠点がありました。
- マネージャーは、簡単なもの（クレジットは平均的）を犠牲にして、愛されていないKPIをブロックできました。
- すでに月の半ばに、個々のマネージャーは、誰かが目立ったマージンで勝っていることを見て、闘争を放棄することができました。
上記の設計は2年間続きましたが、その代わりに、かつて存在したテレビゲームWeak Linkにちなんで名付けられたまったく異なるシステムが登場しました。
この競争の主な目的は、6つのKPIのいずれかで低い値、さらにはゼロ値を防ぐことでした。
すべてのマネージャーはトリプルで団結しました。 また、1人のトリオのみが賞金を受け取りました。
コンテストのデザインは最初の認識では非常に複雑でしたが、理解が生まれた後、希望の興奮を引き起こしました。
重要な要因は、トリプルのランク付けに、トリプルの参加者のKPIの最低パフォーマンスインジケータが使用されたことです。 例の単純化のために、KPIが6つではなく3つであると想像してください。 3人のマネージャーは、Vasya、Petit、およびVaniで構成されています。 Vasyaは3つのKPIをそれぞれ100％、150％、80％で完了しました。 Petya-120％、200％、60％。 バニャ-80％、100％、70％。 グループ内で最小の結果は、Petyaが3番目のKPIで得た値-60％です。 すべてのトリプルのランキングに使用されるのはそれです。 このように、競争は管理者に彼らのグループの結果を絶えず調整するよう奨励しました。 心理的なプレッシャーの追加のポイントが現れた：一方ではグループ内の励まし、もう一方では「彼ら自身の人々」に任せることへの恐怖。
102％対100％のようなわずかなマージンでの勝利を避けるために、パフォーマンスの25％ごとに1ポイントが移され、分類全体がポイントになりました。 Vasya、Petya、Vanyaの例をポイントに変換すると、Vasyaの結果はそれぞれ4、6、3ポイントであることがわかります。 プチ-4、8、2ポイント。 バニ-3、4、2ポイント。 したがって、Petyaが60％をVasyaの最小レベルである80％に上げるには不十分であることが判明し、Vaniaは70％で同じことをしなければなりません。
闘争を小さくて実現可能な価値の領域に移したので、リーダーが時期尚早に決まっている場合、闘争を拒否する問題を排除しました。 先行3の最小値が3で、自分の最小値が1の場合、何も失われません。
異なるトリプルの同一の最小値の場合、勝者はトロイカの参加者の最小ポイント数によって決定されました。 Vasyaのポイントの合計-13、Petit-14、Vani-9。グループの最小値が一致する場合に考慮されるのは9ポイントの結果です。 繰り返しになりますが、これはバニヤを刺激してパートナーの結果に追いつくべきであり、バシャとペトヤは遅れている人に「励まされる」べきです。
私の意見では、個々のチャンピオンの記録に焦点を合わせたものよりも、設定の効率と精度がはるかに優れているのは、各参加者の実行可能な貢献によるチームコンテストです。
小売店を刺激して、特定の製品の売上を以前は達成できなかったレベルで表示することを想像してください。 たとえば、レーニン通りの店舗は1か月に8ユニットの製品Aを出荷しますが、この値を15にしたいと考えています。さらに、超越的ではありません。 製品Aの比較的低い売上は、その比較的高いコスト、管理者が理解するのが困難である、またはクライアントの目には困難を定式化する必要があるためです。 シンプルでありながら常に効果的なソリューションとは、次のような競争を発表することです。「15個の製品Aを店舗全体に販売し、賞品を獲得します。」 なぜこの設計は効果がないのですか？ ほとんどの場合、店にはすでに高いコストのために異議を克服することを学んだマネージャーがいます。彼は製品を自分で理解し、その価値をバイヤーに説明できます。 ストアに4人のマネージャーがいると想像した場合、8ユニットの結果は次のように配信される可能性が最も高くなります。5ユニット-すべてを理解したマネージャー、2-成功したマネージャー、1-ランダム販売のマネージャー、0-マネージャーから、他の何かをオンにします。 これらの4つに15を絶えず売るよう頼むとどうなりますか？ 記録保持者は常に最大値を維持することができず、小さな指標を持つマネージャーは互いに依存します。 より効果的なデザインは、各マネージャーが4つの販売を行うことを条件に、賞品がストアに送られる競争です。
興味深いことに、比較的困難な状況のコンテストは、関連性が長く続くほどうまく機能します。 最初の月には、最も積極的なチームのみが勝利を主張しますが、4〜5サイクル後に全員が引き付けられます。
この記事を、6か月で小規模小売チェーンの特定ブランドの売上を金銭的に6倍にした競争で完成させたいと思います。
このブランドでは、「良いもの」が販売されていないときのすべてが最も頻繁に同じでした。高価で、難しい、理由は明らかではありません。 競争の開始までに、製品は1.5年（多く）オンラインであり、その表示表現はまったく変わりませんでした。 公平を期すために、競争にはインパクト指向のターゲット製品トレーニングが伴いました（何らかの形で以前にトレーニングがありましたが）。
各店舗はチームでした。 チームを視覚化するために、店長の写真が使用されました。 受賞者は賞金プールの100％を受け取りました。 クレジットには、金額または商品のユニット数ではなく、この商品の小切手の数が含まれていました。 この条件で、私たちは小さな価値のあるゾーンで競争を起こし、リーダーの早期決定の結果としての闘争の放棄を防ぎました。 誰でも誰にでも追いつくことができます。
いくつかの集会の後、競争の欠如による最小値での勝利を防ぐために、新しい条件が追加されました。 6日ごとに1回、1つのレベルが「flo濫」し、「d死」が戦いからオフになりました。 視覚化では、これに写真をひっくり返して「地面を下からノックアウト」しました。 洪水がもはや脅かされない安全なレベルの価値がありました。
もちろん、新しい規則は、誰もがみんなに追いつくことができるという考えに反していました。 「D死」は次の集会を待たなければならなかった。 それはリスクでした。 ただし、昇格された製品が今月末に多くの需要があると信じる理由はありませんでした。 したがって、何かを主張したい人は、彼らの販売を定期的にすることができると考えられました。 このベットが行われ、コンテストが長く続くほど、より良い結果が得られました。 コンテストの6か月目の指標は、ゼロの指標よりも6倍高かったことを思い出させてください。 この期間のネットワーク内の類似製品は1つもありませんでした。
結論として、各競争は特定の状況と目標に合わせて作成され、できるだけ多くの動機付け要因を含み、できるだけ少ない企業資金を費やす必要があることに注意したいと思います。