コダックが亡くなり、富士フイルムが栄えた理由：2人の映画製作者の物語

コダックの時代は過ぎ、今日の富士フイルムのバージョンは大規模な再編で活況を呈しています。 上級管理職と実際の財務データから受け取った直接的な情報に基づいた詳細な分析を示します。これにより、2つの類似企業の運命がどのように、なぜ反対方向に分岐したかを理解できます。

映画危機前の状況：安全で収益性の高い市場

コダックと富士フイルムはカメラを製造しましたが、主な事業はフィルムと後処理サービスの販売でした。 Forbesによると、コダックは「写真の開発にお金を払ってもらうと引き換えにカメラを喜んで配りました。その結果、写真の開発と印刷に使用される化学薬品と紙の市場でのコダックのシェアは80％でした」







会社自体のこの戦略は「銀ハロゲン 」として知られており、フィルムの製造に使用される化合物にちなんで命名されました。 素晴らしいサクセスストーリーでした。 この戦略は、ジレットまたはプリンターメーカーが行ったものと似ていました。カミソリやプリンターを配布して、ブレードとカートリッジでお金を稼ぎます。 ちなみに、富士フイルムは、コダックが発売する2年前の1986年に35mmカメラを初めて導入しました。 映画は彼らにとってすべてでした。



2000年には 、デジタルに切り替える直前に、映画の売り上げがコダックの収益の72％と営業利益の66％を占めました。 富士フイルムでは、それぞれ60％と66％でした。





世界のフィルム消費と収益構成の変化



フィルムは、きちんと配置された生産プロセスを必要とするさまざまな技術の慎重に検証された組み合わせに従って作成されます。 カラーフィルムのセクションを見ると、フィルムのベースは20の均等にコーティングされたレイヤーで構成されており、各レイヤーは赤、青、緑の3つの原色に敏感です。 また、各層の厚さはわずか1 マイクロメートルです。



富士フイルムのディレクターである小森重隆は、 本の中で 、「フィルムを形成し、高精度でコーティングすることに加えて、粒子、機能性ポリマー、ナノ分散、機能性分子、およびレドックスプロセスの制御が必要である」と説明しています。 これらのプロセスはすべて、厳格な品質管理下にあります。」



コダックの元副社長（1997〜2003年）ウィリーシーは、「カラーフィルムは製造が非常に難しい製品であった」 ことを確認しています。 このフィルムは、光増感剤、塗料、バインダーなど、24層の複雑な化学物質で覆われていなければなりませんでした。 幅の広いフィルムは、リアルタイムで変更してカットする必要がありました。 組成物でコーティングされたフィルムは、サイズに合わせてカットし、梱包する必要がありましたが、これはすべて暗所で行う必要があります。



小森は、かつて世界中に30〜40の白黒フィルムメーカーがあったことを思い出しますが、これらの会社の多くは、カラーフィルムの普及に直面して克服できない技術的な問題に直面しました。 「映画事業は参入障壁が高い。 FujifilmとAgfa-Gevaertの 2つのメーカーだけが、Kodakと競合するのに十分な技術と生産規模を持っていました」と、Shih氏は述べています。



このビジネスは比較的安全で利益がありました。 何十年もの間、富士コダックの決闘は市場を動かし続け、アグファとコニカは第2と第3のリーグでプレーしました。 80年代と90年代に富士がコダックに対して立ち上げたような一時的な価格戦争にもかかわらず、各企業は地元市場で大きなシェアを持ち、安定した安全なキャッシュフローを生み出しました。

デジタル革命の結果：くだらないビジネスの消滅

2001年には、世界中の映画の売り上げがピークに達しましたが、富士フイルムの社長が回想するように、「ピークは常に危険な谷を隠しています」。 最初は、市場は非常にゆっくりと縮小し始め、その後、速度は増加し始め、その結果、年に20〜30％崩壊しました。 2010年には、映画に対する世界的なニーズは10年前に比べて10倍以上減少しました。



しかし、最初は市場は消えず、変化しました。 90年代のパソコンとインターネットの民主化の後、消費者はデジタルカメラを購入し始めました。 フィルムメーカーにとって残念なことに、アナログからデジタルへの移行は非常に深刻な課題です。 半導体技術プラットフォームは、フィルムの生産と交差しません。



最も重要なことは、コダックの前副社長が次のように説明していることです。「プラットフォームの広範な適用性は、優れたエンジニアがすべてのビルディングブロックを購入してカメラを組み立てることができることを意味します。 これらのブロックは、ほぼすべての必要なテクノロジーから抽象化されており、多くの経験と特別なスキルは必要ありません。 コンポーネントベンダーは、支払いを行ったすべての人にこの技術を提供し、参入障壁はほとんどありませんでした。」



言い換えれば、デジタル時代は、快適な「銀ハロゲン」ビジネスモデルの正反対になりました。このビジネスモデルでは、数人のプレーヤーが安全な市場を良い利益で共有しました。 主要なフィルムおよび後処理事業は消滅しましたが、デジタルカメラの商業化はこの損失を埋め合わせていません。 2006年、コダックディレクターのアントニオペレスは、デジタルカメラを「くだらないビジネス」 と呼びました 。



なんで？ 突然、コダックと富士フイルムは準複占をやめ、利益率の低いデジタルカメラ事業で数十社と競争しなければならなかったからです。 カラーフィルムとは異なり、誰でもセンサーとプロセッサーを組み合わせて、製品を市場に投入できます。 それがまさに起こったことです。 パナソニックの総徳幸雄社長がコダックの双子の会社に語ったように、「モジュール化は消費者製品、私たちの消費者製品、商品を作ります。」



これは、カリフォルニアのサーファーがどのようにして消費者向けビデオ市場を席巻し、安価な電子機器の中国メーカーが絞る前にGoProのディレクターになったのかを説明しています。



コダックの財政を一目見れば、状況を明確にできます。 2000年代初頭、コダックは販売レベルを維持することができましたが、グループの利益はマイナスの値に落ちました。 90年代のコダックの売上は130億から150億、利益は5から10％でした。 2000年には14億ドル、2002年には8億ドルの利益を受け取りました。その後、ロチェスターの会社の財政は長期にわたる苦痛の段階に入り、2012年に破産しました。 2006年以降、特に急激な低下が見られます。



そして問題はカメラの販売にありませんでした。 コダックは多数のデジタルカメラを販売しました。 2005年、コダックは米国市場の21.3％を占め、デジタルカメラセグメントで日本の競合他社を追い抜きました。 その年、アメリカのグループの売上は15％増加しました。



残念ながら、世界的な販売はそれほどバラ色ではありませんでした。 1999年までに、コダックは市場の27％を占めました。 しかし、この数字は 2003年までに15％に、2010年までに7％に低下し、同社はキヤノン、ニコンなどに負けました。



主な問題は、コダックがデジタルカメラから利益を得ていないことでした。 彼女はお金をばらまきました。 ハーバード大学の調査によると、2001年に販売されたすべてのデジタルカメラ会社では、60ドルの損失がありました。



この問題は、財務諸表で明確に見られます。 Kodakは、2000年に102億ユニットの写真関連商品を販売することで14億ドルの営業利益を達成しましたが、その後すぐに収益性が失われました。



2006年、公式の年次報告書で、同社はデジタル部門と映画部門の販売を分け始めました。 表は、コダックが当初写真部門で良好なレベルの収入を維持していたことを示しています。 彼女は、落ち込んだ映画の売上をデジタル製品からの収入に置き換えることさえできましたが、この活動は損失を被りました。 その結果、同社は2012年に破産申請をしなければなりませんでした。 前年には、映画の売り上げが3,400万ドルの営業利益を生み出し、デジタルカメラセクターは10倍のお金（349百万ドル）を失いました。







一般的に、富士フイルムの写真はそれほど良くなく、彼女はアメリカのライバルと同じトラブルを経験しました。 富士フイルムの社長は、「当社の予測では、デジタル商品の市場獲得の速度を考慮することができませんでした。 映画市場は予想よりもはるかに速く縮小しました。」 2005年から2010年にかけて、カラーフィルムの売上高は1,560億円から330億円に減少し、写真処理部門は890億円から330億円に縮小しました。 しかし、日本企業は危機を克服するだけでなく、この困難な環境で成功することもできました。 どうやって？

富士フイルムはどのようにして危機を克服し成功したのですか？

富士フイルムの成功の重要な要素は、多様化です。 2010年、映画市場は2000年のボリュームの10％に落ちました。 しかし、フィルムの売上が60％を占めていた富士フイルムは、10年で57％の多様化に成功し、コダックの売上は48％減少しました。







富士フイルムは、主要製品の売り上げの急減に直面し、すぐに行動を起こし、イノベーションと外部成長により事業を変えました。 富士フイルムは、2000年に社長に就任した小森重akiの鉄の腕に導かれ、すぐに大規模な改革を行いました。 2004年、小森はバンドの75周年を記念して、VISION 75と呼ばれる6年間の計画を策定しました。 目標は単純で、「富士フイルムを災害から救い、年間売上高2〜3兆円のリーディングカンパニーとしての実行可能性を保証すること」でした。



当初、経営陣は映画事業を再構築し、生産を削減し、不要な工場を閉鎖しました。 同時に、研究開発部門は新しい場所に移り、研究努力を統合し、エンジニア間のコミュニケーションと革新の文化の改善を促進しました。 セクターの収益性が低いため、デジタルカメラ事業が銀ハロゲン戦略に取って代わることができないことに気付き、同社は機会と革新に基づいて大規模な多角化を実施しました。



VISION 75計画を開始する前でも、社長はR＆D部門の責任者に富士フイルムの技術の在庫を調査し、それらを国際市場の需要と比較するように命じました。 技術監査の1年半後、R＆Dチームは、将来の市場のニーズを満たすことができる社内に存在するすべての技術を含む表を発行しました。



社長は、「富士フイルムの技術は、薬理学、化粧品、機能性材料などの新興市場に適応できる」と考えました。 たとえば、同社はLCDスクリーンの分野でのブームを予測することができ、この市場に真剣に投資しました。 同社のフィルムテクノロジーを使用して、同社のエンジニアは、テレビ、コンピューター、スマートフォン用のLCDパネルの製造に必要な一連の高品質フィルムであるFUJITACを作成しました。 今日、フジタックは液晶画面用保護偏光フィルムの市場の70％を占めています。



また、化粧品などの予期せぬ市場にも参入しました。 このステップを支持して、 コラーゲンから得られたフィルムの重要な成分であるゼラチンの70年の経験が話されました。 人間の皮膚の70％はコラーゲンでできています。そのため、そのような光沢と弾力性があります。 富士フイルムは、写真の老化と人間の皮膚の老化の両方に関連する酸化プロセスにも豊富な経験がありました。 そのため、富士フイルムは2007年にアスタリフトという名前で化粧品ラインを立ち上げました。



新興市場で競争できる有望な技術がなかった場合、会社は合併と買収に従事していました。 すでに市場に参入している企業を購入し、その資産を仕事の経験と組み合わせることで、日本企業は市場で新製品を迅速かつ簡単に立ち上げることができました。



テクノロジーの相乗効果を利用して、2008年に彼女は Toyoma Chemicalを買収し、医薬品市場に参入しました。 この市場に飛び込んで、彼女は現在富士フイルムRIファーマと呼ばれている放射性医薬品会社も買いました。 また、富士フイルムは、富士フイルムがパートナーシップでさらに25％の株式を取得した後、2001年に合弁会社になった富士ゼロックスなどの既存の合弁会社での地位を強化しました。



映画販売のピークから9年後の2010年、富士フイルムは新しい会社になりました。 2000年に売上の60％と利益の3分の2が映画のエコシステムからもたらされた場合、 2010年には写真部門が総利益の16％未満を占めました。 富士フイルムは、大規模なリストラと多様化のおかげで、嵐から抜け出すことができました。

コダックが失敗したのはなぜですか？

コダックが改革を実行できなかった理由については、すでに多くのことが言われています。 ミイラ化された会社は通常、アナログ時代に行き詰まっており、デジタルの世界に適応できないと言われています。 コダックは近視眼でデジタルカメラの発症を見ることができないと説明する人もいれば、デジタル津波の接近を認識しているにもかかわらず、経営者が避けられないものを受け入れることを拒否したとき、自己満足が問題の原因であると言う人もいます。



この説明にはいくつかの真実がありますが、不完全で単純化されています。 すでに述べたように、コダックはデジタルカメラの優れた品揃えを作成し、2000年代初頭のしばらくの間、米国での販売で1位になりました。 歴史的に、コダックは1975年にこの技術を開発してデジタル写真を発明しました。ロチェスターの会社がデジタルR＆D部門に数十億ドルを注ぎ込み、富士フイルムのように生産を劇的に削減しました。



ハーバードビジネスレビューによると、「ジョージフィッシャーディレクター（1993-1999）は、デジタル写真の侵入が発生する可能性があることを知っており、コダックのコアビジネスに取って代わることさえありました。 疑いもなく、彼と会社の経営陣の他のメンバーはこれを無視するように誘惑されました。 しかし、彼らの名誉のために、彼らは誘惑に抵抗することができました。 フィッシャーは軍隊を建設し、デジタル画像の開発と研究に20億ドル以上を積極的に投資しました。 次のディレクターであるダン・カープも同じ目標を堅持し、会社の予算の3分の2をデジタルプロジェクトの研究開発に投資することを誓いました。



消費者向けデジタルビジネスの前社長であるコダックは 、「コダックの幹部は、映画を保存するためにデジタル部門を弱体化させたとして批判されてきました」と付け加えています。 しかし、この批判は誇張されています。 90年代半ばから2003年までの専門家の推奨に応えて、同社はデジタル市場をタスクとする別のユニット（私が管理している）を作成しました。 新しい部門は、遺産や慣行に限定されず、デジタルカメラで市場をリードする地位を築くことができました。



実際、コダックは富士フイルムが栄えたのと同じ理由で失敗しました：多様化。 しかし、コダックの場合、会社は多様化の欠如によって妨げられました。 写真ビジネスの運命を認識し、まったく異なるポートフォリオで新しい市場を開拓した富士フイルムとは異なり、コダックは分析に誤りを犯し、縮小する写真業界に残りました。



実際、コダックは変更を試みなかったということではありません-彼女は試みましたが、間違っていました。 市場の根本的な変化に直面して、彼女は精力的に反応しました-しかし、ただ何かをすることと正しいことをすることは2つの異なることです。 コダックの前副社長が説明したように、「コダックのリーダーシップは、デジタル写真の出現が写真印刷の将来に悲惨な結果をもたらすことを完全には認識していませんでした。」 90年代後半、コダックはアフィリエイトストアに10,000台のデジタルキオスクを急いで設置しました。 簡単に言えば、コダックはデジタル世界でハロゲン化銀のビジネスモデルを再現しようとしました。 少なくともその一部は印刷に関連しています。



残念ながら、「彼らが作成したビジネスは従来の市場で失敗し、新しいビジネスを見つけることができませんでした。 業界の部外者-Hewlett-Packard、Canon、およびSony-のパフォーマンスが向上しました。 ハーバードビジネスレビューは2002年に説明しました。2年後、Facebookが登場し、その後すぐに写真印刷は過去のものになりました。 。 ほとんどの消費者は写真を印刷しませんでした。 彼らはインターネットで写真を共有しました。



コダックはデジタルへの切り替えの割合を理解し、テクノロジーに投資し、写真がインターネット上で共有されることを予見しました。 たとえば、2001年に同社はOfoto写真共有サイトを買収しました。 残念ながら、同社はOfotoを使用してデジタル写真の印刷を強制することにしました。 彼らは、インターネット上で写真を共有するプロセスが新しいビジネスであることを理解できず、印刷物の売り上げを増やす方法の1つではありませんでした。



印刷物の減少は、デジタルカメラの市場の困難に伴いました。 コンシューマーデジタル写真部門の責任者であるShih氏によると、彼の新たに作成された部門の位置は、「統合カメラを搭載したスマートフォンが市場を獲得した後、ほとんど役に立たなくなった」という。 すでに2003年には、カメラ付き携帯電話の売り上げがデジタルカメラの売り上げを上回り 、スマートフォンの売り上げはカメラの需要の伸びをはるかに上回りました。 2006年にコダックの長が言ったように、それは「くだらないビジネス」でした。 2000年のデジタルカメラの平均コストは393ドルでしたが、2012年までにこの数字は78ドルに下がりました。







コダックがどのように試みたとしても、写真印刷は非常に小さな市場に縮小し、エントリーレベルのカメラは低収益のゲームであり、他のプレイヤーに支配されていました。 この状況では、カメラやスマートフォン（Sony）の技術モジュールを開発および販売した半導体メーカーや、交換レンズ付きの高価なデバイスのニッチに特化したCanonやNikonなどのデジタルSLRのメーカーが生き残りました。 コダックは、単純なカメラでグループに参加しませんでした。



さらに悪いことに、「コダックは初期に自社のデジタルカメラの開発と生産を放棄し、OEMに依存し始めました。 センサーと画像処理を製造するための独自の技術がないため、同社はデジタルレースの開始時に不利な立場にありました」と、富士フィルムディレクターの小森は説明します。



驚くべきことに、コダックはこのくだらないビジネスを追い続けた。 富士フイルムは、複雑な写真産業への依存を軽減するために製薬および健康分野に多額の投資を行っていましたが、コダックは、デジタルカメラ部門の負け地により多くのリソースを投入するため、2007年に高収益の医療関連写真部門を売却しました。 売上高は23億5000万ドルでしたが、アナリストは 、 団塊世代が大量に退職しなければならず、X線画像の需要が増大するだけの場合、そのようなビジネスを売却するのは賢明ではないと述べました。 富士フイルムの観点から見ると、ヘルスケア業界の収益面を取り除くことは「致命的な間違い」でした。







コダックのリーダーはなぜこのような間違いを犯したのですか？ なぜ彼らは、他の企業が技術的な優位性を持っていたときに、消えつつある低所得ビジネスをつかもうとすることを主張したのですか？



「法学では、この位置を後方に飛ぶのが好きな鳥と呼びます。 コダックの創設者ジョージイーストマンの伝記の著者であるダンアレフは、次のように述べています。



振り返ってみると、コダックの元副社長であるシーは、富士フイルムがそうであったように、「会社はそれが代表された市場ではなく機会と競争しようとすることができる」 と信じている。 。 ビジネススクールはそのような論理を教えません、そして、会社のリーダーがこれと仲裁することは難しいでしょう。」



富士フイルムの社長はこれに同意し、第一にコダックの慣性の原因を説明します。 「この会社は長い間最初のものでした」と彼は言い、「そして、これはゆっくりと変化に適応するように導いた。 外から見ると、コダックの奥深くは単に変化を望んでいないように思えた。」



それどころか、富士フイルムは常にコダックの影の候補者であり、歴史的リーダーとのギャップを狭めるために大胆かつ革新的であることを学んできました。 彼女の企業文化は、より勇気があり、リスクを冒す意思がなければなりませんでした。 たとえば、80年代、富士フイルムは米国に工場を開設し、1984年のロサンゼルスオリンピックのスポンサーシップタイトルを獲得して、裏庭でコダックマーケティング帝国に挑戦することを敢えてしました。

おわりに

ウィンストン・チャーチルはかつて「勝者は常に歴史を書く」と言っていました。 危機分析は楽しい演習であり、多くのコンサルタントやビジネス教育者はコダックが経営成績の低さの例であることに言及するのが大好きです。 しかし、物語は予期せぬ状況にも基づいています。 コダックは、破産計画の一環として、2012年4月にOfotoの写真共有ウェブサイトを2500万ドル未満で売却しました。 同じ月に、FacebookはInstagramを10億ドルで購入しました。 別の世界では、Ofotoが主要なオンライン写真共有プラットフォームになる可能性があります。



Appleにとっては、まったく逆です。 このエリート企業が最近破産の危機にonしていたことを今日誰が覚えていますか？ 1997年、12年間の経済的損失の後、マイクロソフトとスティーブジョブズは支援を求めました。 マイクロソフトは、Appleと競合せずに独占にならないことを心配して、1億5,000万ドルを投資しました。



しかし、すべての試みにもかかわらず、コダック、フィッシャー、カープ、ペレスのリーダーはスティーブ・ジョブズではなく、物語は彼らの味方ではありませんでした。企業が数十億ドルを失っていたときのイベントの中心で、その取締役はできる限りのことをしました。彼の本の中で、富士フイルムのトップはリーダーシップについて議論し、2番目のリーダーは「竹刀を使い、1番目は鋼鉄の刀を使う」と言っています。



小森は、取締役が「鉄の剣で戦うとき、失うことは死ぬこと」だと言った。なぜなら、彼らの決定は、将来の企業に影響を及ぼす戦略的な意味合いを持っているからだ。彼らは間違えることはできません。彼は、プラズマ技術が誰にもわからないときに、液晶画面用のフィルムを生産するフジタック事業への大規模な投資を組織したことを思い出した。フィルムを必要としなかった人は、LCDでのレースには勝てません。結果が不明なため、彼は4つのLCDフィルム生産ラインを立ち上げることを決めましたが、マネージャーは1つから始めたいと考えていました。



小森は「眠れない夜」の多くを思い出しますが、多様化には勇気と決定的な行動が必要でした。歴史は彼の側にあり、富士フイルムの哲学に典型的なこの大胆な一歩は報われました。今日、FUJITACは世界市場の70％を支配しています。



ある人は言うコダックは、創業者のジョージ・イーストマンが、写真用プレートの生産、フィルムへの切り替えという収益性の高いビジネスを辞め、カラーフィルムに投資したときに、明らかに白黒の品質が失われたときに、2度避けたという間違いを犯したことを明らかにしました（コダックが市場を支配しました） 。しかし、デジタル時代の進歩に伴い、問題は同じ業界で進化することではなく、革命を起こすことでした。デジタル写真の価値のない生産をやめ、その基盤を他の市場で多様化するために使用します。



富士フイルムとは異なり、コダックはこの重要な革命を起こすことができませんでした。ジョージイーストマンが1932年に77歳で自殺したとき、彼は「私の仕事は終わった」というメモを残しました。しかし、今回、コダックでの作業は終了していません。