今日、私が最もよく目にする起業家行動の3つの代替パターンをお話しします。
歴史1号 「それを構築し、彼らは来ます」
アイオワレイキンセルの農家が困惑しているため、映画「奇跡のフィールド」が始まります。 最近、彼は彼のトウモロコシ畑の敷地に野球場を建設するよう勧める声を絶えず聞きます。 誰かにとって、おそらく、そのような提案は完全に意味を欠いているように思われただろう。 しかし、私はしません。 結局、彼の亡き父はかつてこのゲームに夢中になっていた。 愛情のある息子はアドバイスに従うことにしました。 そして今、フィールドが構築され、伝説のプレイヤーの幽霊のようなチームがそこに表示されます。 レイは困惑するほど怖くない。 驚くべき出来事の意味を理解するために、彼は彼自身の調査を始めます...主人公が聞くのは、「それを作って、彼らが来る」というフレーズです。
レイのように、起業家は表面的に機会を探り、それからすべてのエネルギーを製品開発に向けます。 そのような起業家は、完璧な製品のビジョンに導かれます。 開発者に支配されている彼らのチームは、コンセプトを実現するために精力的に取り組んでおり、製品が発売される準備ができたときにのみ作業が停止します。 起業家の空想の飛行の規模は広いため、ビジネスモデルの仮説をテストする必要はありません。 時々、「それを作り、彼らが来る」という概念の使用は、自我の防衛に根ざしています。 起業家の自我は、彼の企業の成功に大きく投資されています。
自我を保護する1つの方法は、問題を示すフィードバックから身を守ることです。 もう1つの極端な例は、オフィスに座る言い訳として製品開発に真っ向から取り組むことです。 内向的な起業家は、部外者からの攻撃によってgreat病な感覚を経験する場合があります。
製品が作成されて起動されるまで、顧客からのフィードバックはありません。 需要に関する不確実性が十分に大きい場合、このアプローチを使用して市場で必要とされる製品を正確に開発する可能性は非常に小さくなります。
歴史2号 私たちの生活の滝
だから私たちは大学で教えられました。 だから私たちはTKと協力しました。 そこで、お客様に報告しました。 そこで、Projectで計画を立てました。 だから私たちは制御するために使用されます。
一度使用されると、そのような起業家はビジョンを計画に変換し、その後計画的にそれを実現します。 作業はいくつかの連続した段階で実行されます。 メインステージでの取り組みは、前のステージが完了し、ステージ完了のチェックポイントを正常に通過した場合にのみ行われます。 したがって、このアプローチの名前は「ステージゲート計画」のように聞こえます。
通常、次の段階が含まれます。
- コンセプトの研究。製品パラメータ、ターゲットオーディエンス、技術的問題、競合他社、財務見通しなどを説明するビジネスプランの開発で終わります。
- 少なくとも理論上、その機能が十分に説明されている製品要件に概説されている製品仕様により、エンジニアは開発を開始できます。
- 製品デザイン。
- 製品開発。
- 内部テスト。
- 技術仕様を確認するためのパイロットクライアントとの研究所の立ち上げ。
カスケードモデルは次のようになります。
カスケードモデルを使用する開発チームは、可能な限り最大量の情報を調べてから、最も単純な製品モデルを作成することから始めます。 調査は数か月から数年続くこともあり、その結果がチームの状況を左右します。 要件は開発の開始前に修正され、それらの改訂は、作成した製品のバージョン2.0が登場する前に可能になります。 これがカスケードモデルの仕組みです。 完全な計画には、他の機能と並行して完了する必要のある段階が含まれます。 たとえば、マーケティング担当者は、製品仕様の作業を完了した直後に販促資料や情報資料を準備し、その後、PR会社などの計画の作成を開始する必要があります。
根本的に新しい製品を開発して発売するとき、カスケード計画を厳守することはしばしば問題を意味します。
コンセプト研究段階の後、カスケード計画を使用している開発チームは、製品の実験室での発売まで顧客から十分なフィードバックを受け取りません。 同様に、作業が大きなバッチで完了すると、初期段階で発生したエラーは追加作業が完了するまで検出されない可能性があり、その結果、エラーをなくすための追加作業が可能になります。 さらに、社内の状況が急速に変化するため、すべての段階が完了するまでに、最初の仮定は時代遅れになります。
したがって、問題は、カスケードモデルが原則として柔軟なアプローチと互換性がないことです。 柔軟なアプローチは、高速反復に基づいています。 その結果、2〜4週間ごとに既製の技術ソリューションが生まれ、製品は設計に根本的な変更を加えるのではなく、絶えず改善されています。 この概念は仮説に基づいており、実験を行い、製品を迅速に製造し、リアルタイムでさまざまな測定を実行します。
ヒストリー3。 ただやる
ナイキが有名なキャッチフレーズで使用したフレーズ：「Just Do It」。
一部の人々は、計画をまったく嫌い、即興的なアプローチを通じて起業家の行動に対する情熱を抑えています。 彼らは彼らの想像力と期待を使ってスタートアップを立ち上げることに真剣に取り組んでいますが、製品の明確なビジョンや開発の詳細な計画はありません。 このような起業家は、継続的なフィードバックと、知り合いに会う人々からの支援に大きく依存しています。
多くの場合、潜在的なリソースプロバイダーと顧客の要件を満たし、必然的に発生する驚きに対処するために、提供する製品を調整します。
このビジネスを行うアプローチには利点があります。リソースプロバイダーの選好と能力を考慮して供給を調整することにより、リソースの不足に対処するのに役立ちます。 ただし、明確なビジョン、詳細な計画、または仮説がなければ、作業をいつ調整するか、またはどの方向に移動するかを理解することは困難です。
決定を下すためのルールは非常に曖昧です。「結果が改善した場合、前に行ったことを続け、この方向で次のいくつかのステップを検討します。 しかし、この新しい方向は何ですか？ そして、方向を変えるタイミングを知るためにどのような基準を使用する必要があり、より良い結果を期待したり、努力を増やさないでください。
運動の方向を明確に最初に理解しないと、起業家が意思決定の結果の間の連続的な関係を予測できない場合、適応の増加による機会の探索は深刻な問題につながる可能性があります。
グローバル戦略に統合されていない場合、早期フィードバックに依存する製品開発の決定がどのように失敗する可能性があるかについて、次の例を検討してください。
- 最初の顧客から肯定的なフィードバックを受け取った後、会社はこれらの上級ユーザーのニーズを満たす製品を開発できますが、後で製品の設計に精通しすぎていることを発見します。製品全体の発売を成功させるには、サポートが不可欠です。
- ターゲットオーディエンスから快適なフィードバックを受け取った後、ごく少数の顧客だけが深刻な問題を解決する製品を立ち上げることができます。 さらに、次のことをよく忘れてしまう場合があります：1）クライアントとの直接の連絡が常に必要である2）計画された収益を得ることができない
どのような結論を導き出すことができますか？
最初の2つのアプローチには、共通の問題が1つあります。どちらも最初の移動方向を明確に示していますが、フィードバックがそれを変更するのに役立つ可能性は低いです。 逆に、3番目のアプローチではフィードバックが考慮されますが、最初に指定された移動方向がないため、ソリューション間のシリアル関係により、フィードバックに関連する一部の変更が誤っている可能性があります。
仮説を立てて検証する場合、これらのトラップを回避できます。 そのため、最近では一般的に顧客開発手法とリーンスタートアップアプローチが非常に一般的になりました。 これは調査の結果で確認されており、1回または2回再構築しなければならなかったスタートアップは、製品の大量発売の失敗の影響を受けにくく、2回以上再構築しなければならなかったスタートアップはこの問題の影響をまったく受けません。 ビジネスモデルの仮説の完全なセットの一貫したテストにより、確実に再構築が行われます。 受け取ったフィードバックに基づいた適応は、需要のある製品の作成につながります。
コメントに、他の典型的な製品開発テンプレートを教えてください。 たぶん私はすべてを考慮しなかった。 よろしくお願いします！