人を管理するための正直なアプローチ、または私が偽造をしない理由

残念ながら、厳しいビジネス目標に直面して、正直さは2位に追いやられることがあります。 彼らは意図的に給与を過小評価し、明らかに達成不可能なキャリアの見通しを引き出し、巧妙な操作の助けを借りて、彼らを精製に誘導しますが、それは決して補償されません。 基本的にこれを行いません。 そして、これは奇癖ではなく、実用的に正当化できる十分な情報に基づいた決定です。 この記事では、カウンターオファーの例を使用して、誠実さについて説明します。 その結果、なぜ彼らを非常に有害な仕事と考えるのかが明らかになることを願っています。







免責事項：Yandexは非常に大きく、異なるため、ここではYandex.Healthの開発で採用された原則のみを説明します。 他の部隊の同僚は私の（どちらかと言えば過激な）信念を共有せず、彼を反論者にして善良な人物を維持することに関して恥ずべきことは何もないと確信しています。



あなた自身についてのいくつかの言葉。 私はYandex.HealthサービスのCTOであり、技術、開発、テスト、運用などのすべての責任を負っています。サービスは急速に成長しており、チームを積極的に拡大し、技術者（開発者、テスター、管理者）にインタビューしています。働く。 良い候補者は、彼らによって言葉で確認された申し出を拒否することが時々あります。 ほとんどの場合、候補者に尋ねた後、現在の仕事で彼または彼女が「拒否できない」反対提案を与えられたことがわかります。



この慣行は正常と見なされます。 そして、本当に、私たちは何らかの方法で貴重な従業員を保持したい雇用主を責めることができますか？ しかし、私自身は決してそうしません。 この記事では、その理由を説明しようとします。



チームワークの3つの条件とルールを策定して、困難な状況でも誠実でいられるようにします。 例として、私自身がカウンターオファーを作成したいときにこれらのルールがどのように機能するかを説明します。



そのため、3つのルールがあります：適切な報酬、目標と期待の頻繁な同期、および完全なフィードバック。

適切な報酬

ここではすべてが簡単です。 賃金のレベル（ボーナスやその他のパンを含む）は、その人がもたらす利益に比例し、過小評価や過大評価されないことが重要です。 チームの報酬が適切かどうかを確認するのは非常に簡単です。 私はそれを「公開テスト」と呼んでいます。 給与が公表された場合に何が起こるか想像してみましょう。 同僚の側に誤解がありますか？ 「PetyaにはVasyaよりも少ないのはなぜですか」などの質問がありますか（質問されていない場合でも）。 そのような質問が表示されない場合は、すべて正しいことをしています。



もちろん、時には「二重関税」で近隣の会社からヴァシャを狩る場合もあります。 そして彼の給料は、長年働いてきたプチの給料の1.5倍です。 しかし、リーダーとして、私はVasyaにそのような申し出をする前に10回考えます。 そして、私がそうするなら、Vasyaは本当に（現在の状況で）非常に費用がかかります。 そして、私はピートの顔を見て恥ずかしくはありません。なぜヴァシャが彼よりも1.5倍多く受け取るのかを語っています。 たとえば、開発者を緊急に必要とする可能性があり、人を獲得するためだけの投資の準備ができていることを考慮することが重要です。 しかし、これも理解して、大声で言うことを恐れてはなりません。



誰もが忘れているもう一つの非常に重要なポイント：この場合の過払いは、ペティアだけでなく、ヴァシャにも関係して不正です。 入り口で人が「過給」されている場合、私は彼の仕事に適切な期待を抱くでしょう。 そして、ここでも多くの問題が発生します。 たとえば、Vasyaの仕事の評価は、Petyaの仕事の評価よりも低くなり、過給された従業員の条件付きの「キャリア成長」は、給与レベルに「追いつく」まで実質的に停止します。 そして、「堆積物が残る」。



実際、過払いは完全に別の記事のトピックです。 話し合い、議論することがあります。 主なアイデアは、「パブリシティテスト」で部下の給与レベルをチェックすることです。 役に立つ



支払い不足については、書面に特別な意味はないと思います。 私はマネージャーの行動の最も厄介なことは、「彼はそんなにコストがかかる」という低賃金の従業員に保証することであるとしか言えません。 そのようなチームでやる気、燃えるような目、大きな勝利を待つ理由はありません。 おそらく、営業日が9から18で、15分の遅延のために説明が必要なオフィスで機能します。 私たちにとって、それは確かに機能しませんが、まだ方法がわかりません。

目標と期待の頻繁な同期

リーダーは、従業員が何を望んでいるのかを理解しなければなりません：より多くの収入、より興味深い仕事、より多くの責任。 従業員は、自分の目標を達成するためにどのように、何をする必要があるかを見なければなりません。 または（正直なところ）特定のチームの特定の瞬間に、これらの目標の一部を達成できないことを理解する。 しかし、そのような目標は言語化され、定期的に議論されるべきです。



非常に重要な点：従業員に対するマネージャーの期待だけでなく、仕事（およびマネージャー）に対する従業員の期待も明確に議論する必要があります。 従業員はどちらの方法で成長したいですか？ 新しいテクノロジーを学びますか？ チームを管理しますか？ 収入を増やす？ これは成長でもありますが、何らかの理由で多くの人がそれを公然と認めることは恥ずかしいことですが、私たちが商業的であることは慣習ではありません。 ちなみに、一部の人は自分の仕事をしたいので、誰も気にしないようにしています。 これも正常です。 非常に重要な点は、「コードを書くこと以上のものを導いたいとは直接言えない！」という精神で、社会的に望ましい答えや疑問に触れることなく、こうしたことを議論するためにマネージャーと従業員の間の信頼を獲得することです。 私の経験では、すべてのプログラマーが欲望を表明する準備ができているわけではありません。また、ヒント、ジェスチャー、その他の言葉ではない表現から推測する必要があります。 誰もがいつもそうです。 リーダーへの唯一の普遍的な（そして明白な）アドバイスは、 感情的知性を高めることです。



ええと、私は一対一の定期的な会議の重要性を思い出す必要はないと思います。 リーダーは定期的に彼の部下と会って話をする義務があります（私はこの言葉をめったに使用しませんが、今が適切な瞬間です）。



多くの場合、次のことを聞く必要があります。「全員が既に質問できるサービス会議」、「必要に応じて、彼ら自身が尋ねる」などのことです。 最初のものはまったく機能しません-総会で個人的な問題を議論するには、凍傷した外向性の人（私のように）である必要があります。 2番目の方法も、一般的に少数の最もアクティブな人だけで機能します。 ほとんどの人は、喫煙室やコーヒーポイントで沈黙とinに苦しむでしょう。 これはすべて、チームに関するすべてを知っているという誤った保証を与えるため、有害です。 このような自信があるため、個人の重大な問題の瞬間だけでなく、ユニット全体の問題も見逃す可能性があります。



この場所で発生する別の古典的な質問：私は35の直属の部下がいます-私の残りの仕事をするすべての人と話したら？ そして、同様に古典的な答え：35の直属の部下は混乱です。 小規模なグループを区別する正式な機会がない場合は、最も責任のある人を「非公式のリーダー」として指定し（たとえば、開発中の優れた多機能ワードテクライドがあります）、1対1のコミュニケーションを委任し、自分でコミュニケーションします（約集約されたチーム情報）。 まあ、主なこと：たとえ優秀なプログラマーであっても、EQの低い人と一緒に働くことを信頼しないでください。 それ以外の場合は、問題（およびそれらの多くが存在します）を解決する必要があります。

完全なフィードバック

正直さの話に戻りましょう。 定期的な（私たちはこれに敬意を表する必要があります）の私のリーダーの一人が、「すべては大丈夫、完了です」などのようなことを言いました。 次のパフォーマンスレビューでは、そのような理由について多くの議論を交えてかなり低い評価を得ました。 私が非常に悩まされたと言うことは、何も言わないことです。 私はしばらくそのユニットで働いていませんでしたが、まだいくらかの堆積物があります。



マネージャーが従業員に質問がある場合は、できるだけ早くこれらの質問を聞いてください。 しかし、注意してください。 リーダーの目標は従業員を罰することではなく、彼が自分の欠点を修正することを確認することであると理解することが重要です。 何かが間違っているという感じがある場合-これは議論されるべきです。 問題は目に見えるが、それほど深刻ではないようであれば、すぐに修正するためにそれについて話す必要があります。 問題が重大なものである場合、これはさらに話す必要があります。 そして結果も。 そして、はい、もし人がうまく働いて一般的によくやったなら-はい、これも議論されるべきです。



ここでも、リーダーの勇気と決意の問題が生じます。 誰もが自分がうまく働いていないことを人に直接伝える準備ができているわけではありません（そしてその理由）。 賞賛ははるかに簡単です。 そしてもう1つの重要な事実：従業員を怒らせることなく修正する必要がある作業の欠点を示すと同時に、カーペットの下の問題に気づかず、その重要性を過小評価しないために十分な外交が必要です。



何か問題が発生した場合、「教える-扱う-濡れる」という古典的な公式があります。 この（多くの場合悲しい）物語の意味を3つの部分で説明することは、別の記事に値します。



誰もがこれら3つの単語を独自の方法で理解しています。 私にとって、「教える」とは、何が間違っているのか、なぜそれが悪いのか、なぜ修正計画を立てて修正する必要があるのか​​を伝えることです（多くの場合、開発者にとって、1つのポイントで十分です：「<アクティビティ>を行うときに頭を振ります」）、すべてが改善された。 治療とは、トレーニングが「入らない」理由を理解し、他のプロジェクトなどに移そうとする試みです。それを濡らすために...まあ、はい、残念ながら、時々それが必要です。



ここでの主なことは、順序を混同しないことです。 たとえば、リーダーにとって最も一般的な問題は、最初の段落をバイパスして、すぐに治療に行くことです。 あるいは、罰することさえ-例えば、「刈り取り-解雇」のパラダイムで。



いずれにせよ、フィードバックの完全性に関するすべての議論は、次の論文に帰着します：従業員に満足している場合、彼は理由を知る必要があります（これは簡単です）。 あなたが不幸なら-彼はその理由さえ知っているべきです（これはもっと複雑です）。

カウンターオファーの何が問題なのか

カウンターオファーに戻りましょう。 状況をよりよく想像するために、Asyaという名前の従業員が私のところに来て、彼女が別の会社または隣のチームに行くと言ったとします。 Asyaは、昇給を得るためにリーダーをブラフしたり脅迫したりしない優れた従業員であると想定します（そうでない場合、カウンターオファーは間違いなく必要ではありません）。 この場合、リーダーとして何をすべきですか？



退会の理由はすべて、現在のチームを離れて新しいチームに行くという2つのクラスに分けることができます。 それらを個別に検討しましょう。

アシャは現在のチームを去ります：退屈で絶望的で、少しだけ不快な気候を払います...

この場合、私はAsyaと共通の言語を見つけられませんでした（上記のすべてを考慮すると、ありそうでなく、コミュニケーションに深刻な問題があることを示しています）、または-これも頻繁に発生します-私は問題について知っていますが、Asyaを手放す準備ができています。 問題は簡単に解決されない、または...私たちは正直さについて話している-Asyaの損失はチームにとってそれほど重要ではありません。



いずれにせよ、あなたは彼女と話をして問題について知る必要があります。 「カウンターオファー」として問題の解決策を提案することは可能です（それが解決できると正直に信じている場合）。 しかし、これも最良の選択肢ではありません。 アシャと私は定期的に彼女が心配していることについて話し合うと仮定します。 私が知っている問題をまだ解決していないのであれば（理由！）従業員が辞めたということは、問題を提起したか（この場合、通常、何かをするには遅すぎます）、または問題の解決が非常に複雑であることを意味します。 別のオプション-Asyaは、この問題の重要性を彼女に具体的に伝えることができませんでした。 これはおそらく最も不快なケースです。 しかし、彼は従業員とマネージャーの間のコミュニケーションが不十分であることについて語っています。 そして、おそらく、コミュニケーションにおけるこれらの問題は、重要なものを含む他のさまざまな分野で何度も現れます。 おそらく彼女にとって最良の決定は、新しい会社で申し出を受け入れることであり、私にとっては彼女を手放すことです。

Asyaは新しい仕事の場に出発します。素晴らしい展望、興味深いプロジェクト、高額の給料、友人の招待...

話すことはほとんどありません。 彼女が現在よりもはるかに良い条件を提供された場合、彼女にとどまるよう説得しても意味がありません。 唯一の例外は、Asyaの新しい地位に潜在的な問題があり、それについて直接話す場合です。 私は本当に使いたいが、Asyaとのさらなる相互作用を害する操作なし。 正直さについての記事！



繰り返しになりますが、「建設によって」従業員はチーム内の自分のレベルに応じて正直に評価され、常にリーダーとコミュニケーションを取り、問題を発言し（または少なくともそのような機会があります）、彼の見通しを理解していることを忘れないでください。



重要な点：チームには、たとえば、Asyaが移管するものと同様の責任分野があるかもしれません。 そして、彼らは長い間、成功せずに人を探していました。 あなたはエースのこれらの分野を提供できるようです-双方にとって好都合な状況。 しかし、大きな反論が1つあります。Asyaは、自分自身で成長の機会を見つける前に別のチームに任せることにしたことに注意してください。 そのような行動は、おそらく、より責任ある地位に必要な資質の欠如を直接示しています：リーダーへの信頼、活動、忠誠心、ニーズを策定する能力、およびそれらについて話す勇気。 だから、いずれにしても、後悔せずに同僚を喜ばせてください。



「ここではすべてが好きですが、給与に100％を加えたもの」というオプションについて議論するのも意味がありません。 Asyaには家族、子供、両親、住宅ローンがあり、彼女に満足していることを理解しています。



そして最後に、誠実さの質問に答えます。私は、自分のチームから同僚への優秀な人の移行を組織化するのを自分で支援したいくつかのケースを覚えています。 彼らは退屈していて、座っていて、どこで成長するのかわからないことを理解しました。



そしてもう一つ追加。 主要な開発者を失うことを恐れないでください。 ほとんどの場合、損失はすぐに補償されます。 あなたがこれを恐れていないなら、彼らが生きて仕事をすることはずっと簡単になります。 しかし、これは別の記事のトピックでもあります...

まとめ

私はカウンターオファーをしません：

• 定期的な会議で別のことを言わなければ、その人は満足していると思います。
• 誰かが問題について私に話さないなら、コミュニケーションにはそれほど問題はなく、おそらく私はすでに彼を失いました。
• 人が不幸な場合、これについて事前に知っており、問題を修正および修正できるか、できない（おそらくしたくない）。 それから、チームからの人の退去は論理的に思えます。
• 人が増加する場合、カウンターオフの助けを借りて彼を止めようとすることは奇妙であり、あまり正直ではありません。 偽造者からの提案がなぜ以前に行われなかったのかという問題に任せます。

正直で勇敢に。 人と話してください。 そうすれば、カウンターオファーの問題があなたの前にはるかに少ない頻度で発生しますが、ほとんどの場合、まったく発生しません。



PS世界は白黒ではありません-常に境界線のケースとルールの例外があります（残念ながら、人々と働くことは数学ではありません）。 したがって、いくつかの特別なケースがこの理論から抜け出すことができます。 コメントで喜んで議論します。