大西洋横断ヨットの移行における11のプロジェクト管理の間違い

ITリーダーとして10年間働いた後、すでに十分なプロジェクトや企業が完成し、プロジェクトオフィスを作成した経験があると、周りのすべてが少し違って見えます。 独自のタスクをサブタスクに分解し、スクラムボードまたはタイムラインに配置して、優先順位、リスク、人件費を評価したいと思います。 残念ながら、実際には、プロジェクト管理からの基本的な実践でさえ常に守られているわけではありません。



大西洋横断航路の予想外の例について話すのは、プロジェクトの実施中に常に行われるべきことです。

1.用語の調和

共同活動を行うには、お互いを理解する必要があります。 プロジェクトを開始する前に、すべての特定の用語を同じ方法で理解していることを確認してください。 私のプロジェクトの1つで、プロジェクトに参加している2社のシソーラスを比較した結果、用語の40％が異なる意味を持つことが判明しました。 明らかに、そのような状況での文書や合意は問題を増やすだけです。なぜなら、それらを見ると、人々は完全に異なるオブジェクトを操作しているからです。



したがって、例ではヨットとは何かを説明します。 これは光沢のあるプロモーション写真のヨットではありません。 これらは、夜の移行、目の床での睡眠、最初の数日間の乗り物酔い、キャンプの存在レベルでの家庭の快適さです。 一方、外洋で何日も過ごした後に地球を見るのは、国際コミュニケーション、新しい人々、新しい国、目標を達成する喜び、そして比類のない幸福です。



人々はまったく異なるイメージを持つことができることを理解し、そのようなプロジェクトに参加する人々に事前に知らせます。 それにもかかわらず、完全なマニキュアを持つファッショナブルな女の子（私はそれに反対することはありませんが、他の状況では）が最初の港に上陸し、この経験を恐ろしい夢として忘れていたケースを知っています。 ここで説明する例では、プロジェクトから抜け出す方法はありませんでした。ヨットの横断は、アゾレス諸島からジブラルタルまで予定されていました。 これは約1000海里、外洋の10日間で、上陸する能力はありません。



この旅行は今年の5月上旬に行われ、ポーランド人、ドイツ人、スペイン人、アメリカ人、ロシア人のロシア人という国際的なクルーと共に行われました。 共通の目標を達成するために、国内および外部の困難な状況でさえ、そのようなチームを管理することは、すべてのプロジェクトマネージャーが直面しているわけではない深刻なタスクです。 この乗組員の半分と前の2000マイルで旅行していた所有者が緊急に本土に向けて出発し、新しいキャプテン、乗組員を知らず、ボートを知らなかった30歳のポールさらに分析し、プロジェクトマネージャーのほとんどすべての間違いを犯します。



同時に、アゾレス諸島へのアプローチで、ボートは嵐を通過し、損傷を受けたため、100％積載することができませんでした。 幸いなことに、ほとんどの乗組員はカナリア諸島から出ていて、プロフェッショナリズム、個人的な互換性、そして言うように「すでに汲み上げられている」ことについて所有者によってすでにチェックされていました。 しかし、目標に対する私の欲求は自然な注意よりも強かったので、私はすでにそのすべての詳細をその場で学びました。



そしてここで、私たち全員が知っている、すべてを破るルールに注意する必要があります：

2.条件の合意

関連するすべての詳細を学習し、プロジェクトのすべての条件が「陸上」であるべきことに同意します。 同時に、意思決定の時点までのすべてのコストは、プロジェクトの潜在的なリスクに記録し、取り消せないように準備する必要があります。 もちろん、面白くて魅力的なタスクに直面したときに、ささいなことすべてに同意し、詳細を理解するのに時間を無駄にしたくありません。 しかし、思い出を掘り下げると、これらの「ささいなこと」が作品を面白くないだけでなく、物的損害をもたらした多くの例を見つけると確信しています。



このカップも私をパスしませんでした。 新しい船長によると、燃料費は乗組員によって追加で支払われるべきでしたが、所有者は他の条件について話しました。 乗組員の数が多いため、金額は少なく、約20ユーロでした。 しかし、彼らが言うように、堆積物は残った。



次のルールは、新しく造船された船長による船の受け入れを見たときに覚えていたものです。

3.プロジェクトの準備

部下との毎週のミーティングとスーパーバイザーへの報告の間で途中で落とすクライアントとの交渉の成功は、クライアントの気分と状態に依存します。 クライアントに関するすべての情報、クライアントとのすべての関係の履歴、議論する必要のあるポイント、およびクライアントごとに信頼できる資料を持っている交渉は、実際には当然の結論です。 残念ながら、私の練習では準備された会議は数回しかありません。準備の大部分は、「特定のポイントについて話し合い、決定を下すための決定や情報を準備する必要がある」という考えではなく、「会議と話し合いが必要」という考えに基づいています。 私が言えることは、馴染みと準備に十分な時間に送られた基本的な会議の議題でさえ、すべての企業でまったく使用されていないということです。



これらのすべてのリスクは、プロジェクト方法論の存在と使用（私はこれらの2つのポイントを特別に分けています）によってプロジェクト活動で最小限に抑えられますが、それがなくても、忘れてはならないもののリストを作成して沈黙の中で一晩過ごすことをお勧めします。



移行のためのヨットの準備に関しては、検証と実装に必要な項目の長いリストがあります。 ヨットで急いで、「忘れないで」他に何をする必要があるかを考え、コミュニケーションや地平線のない地平線で次の10日間を過ごすという見通しの前にいるのは悪い習慣です。 問題の深刻さを理解するために、興味深い数字を与えることができます-Kontiki 2の海洋遠征を避難させる救助活動は約1日かかりました。 それは、事件の現場に到着するのに最も近い船がどれだけの時間を要したかです。



管理では、もちろん、プロジェクトを開始する前にリストで何かがチェックされていない場合、モバイル通信とヘルプを要求することができます。 ただし、大企業での意思決定のタイミングを思い出すと、状況はさらに悪化しています。 そのため、出発する前に、「何をする必要があるか」のリストに集中する必要があります。このリストの最初の項目は次のとおりです。

4.チームとの知り合い

私たちは皆、チームと知り合うことが必要であることを知っています。 ただし、これは、乗組員または従業員へのプレゼンテーションの直後に、自分のオフィス/キャビンに退職し、弁護士を通じてまたはそれ以外のすべての問題を解決することを妨げません。 残念ながら、このアプローチはロイヤルティの向上には寄与せず、参加者の方向感覚を損ないます。 プロジェクトが異なる企業の複数のチームを組み合わせている場合、すべてがさらに悪化します。 誰もが単一の情報フィールドに参加するのではなく、最初からすぐに、噂や矛盾を生む周辺のコミュニケーションチャネルをアクティブにします。



しかし、キャプテンはこのパラグラフを部分的に満たしました。 確かに、彼は最も必要な質問だけに限定しました-どのくらいのヨット体験、どの水域で、どのクルーと、そして他のクルーメンバーとの関係においてのみ。 彼自身の経験に言及し、信頼の雰囲気を作り出すことは彼には決して起こりませんでした。

5.目標と目的の定義

プロジェクトの成功の少なくとも50％は、参加者が目標、結果、およびそれらを達成するために完了しなければならないタスクをどれだけ等しく理解しているかによって決まると思います。 プロジェクト管理のすべての実践は同じことを説明します-計画は当然それらの重要な部分を占めます。 それにもかかわらず、理解可能で十分に詳細でありながら可視性のある計画を作成することは、完全な芸術です。 主要な指標が満たされておらず、結果が達成されていない場合でも、完了したとして提示できる計画を立てる技術と同様に。 「プロセス開発」、「進行中のプロセス」、「通常モードで動作」などのすばらしい言葉遣いを何度も聞いたことがあるので、これらの領域の1つ以上については掘り下げません。 適切な計画について、測定可能な結果を​​分解して話せば、これは私たちの話には深すぎるトピックです。



私たちの状況に関連して、「ポイントBに到達する」と「ヨットに損傷を与えないようにする」という目標は大きく異なることに注意してください。 そして、「傷つけないように」という目標が発表されていない場合、乗組員は、なぜキャプテンが帆を離し、新鮮な風でエンジンの下に行くよう命令するのか困惑します。すでに不十分な燃料供給を費やしています（この例では乗組員のお金の消費も意味していました） ）



戸惑うだけでなく、それに続く抵抗も減らすには、次のことが必要です。

6.実行のルールとその理解の制御に関する情報

ヨットでは、この場合の「実行規則」には行動規則が含まれており、船上の生活のほぼすべての領域に影響するため、この項目は重要です。 10人の男性が数日または数週間30〜40 m2の領域にいると想像してください。 このエリアにはトイレ、ベッド、キッチンがあります。 同時に、彼らは異なる言語を話します（一部のポーランド人は英語を話しませんでした）、彼らは生活、食べ物、自然のニーズに異なる伝統を持っています（これも重要です）。 まあ、もしこれが初めてそのような状況に遭遇し、国際標準の考えを持っているのでなければ。 そうでなければ-10に匹敵する悲嘆、そして同じキッチンで2人の主婦ではありません。



私は頻繁に摩擦の目撃者であり、残念なことに、彼らも私たちを追い越しませんでした。 彼らは問題の正当な考慮に不溶ではなかったが。 そのため、たとえば、キャプテンは規制区域からギャレーのシフトエリアを除外し、その結果、通常の自家製食品の代わりにインスタントラーメンを食べました。



ビジネスでは、幸いなことに、人々は相互作用にそれほど没頭しておらず、典型的な状況や問題は通常、法律、職務記述書、人事方針、および会社の他の規制文書に記述されています。 それにもかかわらず、それは常に人事サービスと管理者の両方に対する絶え間ない質問の源です。 「私の賞品はどこにありますか？」、「Vasyaが早く去るのはなぜですか？」、「なぜみんなのために終わらせなければならないのですか？」-あなた自身が部下や個人の質問でこのリストを簡単に続けることができると確信しています。 それらは、誰もが「実行のルール」、「ゲームのルール」をどこで見るべきかを知っているわけではない、またはそこを見ていないからです。



問題となっている項目からの「彼らの理解のコントロール」が関連付けられているのは後者です。 私たちのメンタリティの「ルールを書くこと」と「ルールに従って生きること」は、互いに手を取り合うことはありません。 彼らは通常、誰かのためのルールですが、彼ら自身のために-概念です。 また、解釈などの重要なものの役割を軽視しないでください。 専門分野の活動がルールである弁護士でさえ、さまざまな方法で法律を解釈できます。 私たちはどこにいるの、恋人たち。



したがって、ルールを説明する際に、ポイントを忘れないでください。

7.リスク評価

厳密に言えば、プロジェクトまたは企業のリスクは、ルールの違反だけではありません。 それらは、ルールの欠如、理解の欠如、または外部環境と関連している可能性があります。 残念ながら、ビジネスおよびプロジェクト管理で頻繁に行われているのは「やって来たら、それをなくす」ことです。 既存のグッドプラクティスは、多くの場合、予防措置の予算が表明された時点でのみ開始されます。 ITがハイテク時代に属するビジネスクリティカルなサブシステムに関しても、すべてのビジネスに「プランB」があるわけではありません。



ヨットの練習では、リスクを過小評価することはできず、それらに大きな注意が払われます。 これらのリスクの価格は、実行された場合、人間の生活によって測定できます。 予約が必要な重要なものは、ナビゲーション、淡水、通信および救助用機器、および医薬品です。



これらのリスクの1つは、ほとんどのヨットの船長によく知られていますが、私たちの国では満たされています。 ヨットにいくつかのラッチがあり、キッチンで不健康なアナーキーが支配している場合、食器は流水で洗浄されます。このエリアにルールがない場合（ポイント6を参照）、水が旅行の途中で終了することに驚かないでください。 同時にリザーブタンクと（または）飲料水の個別の供給がある場合は良いですが、そうでない場合は悪いです。 幸いなことに、予備タンクがありました。 それでも、ルートの後半では、すべての便所が水から切り離され、皿は手動ポンプの助けを借りてのみ洗浄されました（これにより、消費が数回自動的に削減されます）。

8.コミュニケーションプランの作成

コミュニケーションプランを作成することは非常に良い方法ですが、残念ながら、社内サービス用のカスタマーコミュニケーションカードとエスカレーションマップを除き、会社やプロジェクトの詳細なコミュニケーションカードを見たことはありません。



ヨットでは、説明および音声によるコミュニケーションルールの役割は非常に透明で理解しやすいものです。 キャプテンは好きなように24x7モードでプロセスを制御することはできません。厳密に言えば、逸脱に応じて同じタイプのプロセスを制御する方が都合が良いため、緊急事態ごとに通信を提供する必要があります。 たとえば、他の船舶との夜間の分岐、または曇りに近づいている場合（大気前線に接近している場合）の通信を決定する必要があります。 そのような状況を予見せず、通知の規則について乗組員に通知しない場合は、私たちに起こった悲しみを一口飲むことができます。



キャプテンは、帆の取り外しに関する決定を下すためにこの状況で必要な通知について乗組員と時計に指示せず、独立して帆を取り外す権利を決定しなかったため、すべての帆の下の大気の前線に行きました。 結果はブローチです。結果なしでいいのです。 悪いシナリオでは、マストの破損、帆の破れ、海中からの乗組員の避難、6桁の損失額（ユーロ）。

9.タスクのパフォーマンスとリスクステータスの定期的な監視

この項目は、1人のマネージャーからの質問だけでなく、他のすべてのマネージャーから個別に質問されることもありません。 このプロセスが機能するタスクが測定可能（できればSMART）であり、明確に定義された責任がある場合、非常に生産的です。 これが計画段階で不可能だった場合、不快な驚きがあなたを待っているかもしれません。



このアプローチに対するキャプテンの無知さは、旅行の最後にポルトガルに近づいたとき、「ギャレーを掃除する」、「飼料を与える」などのチームが鳴ったときに明らかになりました。 空中に投げられたそのようなチームは、9人（乗組員からキャプテンを引いた）がゲラで一掃するか、後方に駆け込む（何、右、または左？）終わりが非常に滑comicであるため、適切に実行されずに放置されることに気付くのは簡単です。 ただし、後者には別の興味深い機能があり、次のように呼ばれます。

10.調整を行う

このアイテムはヨットの練習でも説明されており、キャプテンは使用しませんでした。 多くの場合、状況は変化し、動的に変化します。 次に、一般的な動作ルールの設定（事前に明確化して理解する必要があります。再びポイント6を参照）とともに、状況と必要なアクションアルゴリズムを変更するコマンドを迅速に発行する必要があります。



ヨットの係留は、キャプテンにとって伝統的に神経質で不快な手順です。その瞬間、ヨットと他のヨットの両方を損傷しやすく、そのコストは数百万ドルで測定できるからです。 この手順では、乗組員が事前に指示され、責任が割り当てられ、コミュニケーションシステムが決定されます（誰が何を何を言い、何をすべきかが決定されます）。 係留条件を変更する場合、チームは声を出して明確にすべきであり、チームの理解は、「Accepted！」という言葉を追加してチームを繰り返すことにより、乗組員によって修正されます。



このチームを海で想像するのはとても簡単で、管理するのはとても難しいです。 私たちは評判を脅かすと考えているため、注文や注文をキャンセルしたくないことがよくあります。 私を信じて、明らかに役に立たない仕事で従業員を苦しめ続けるよりも、以前の指示と矛盾していても、タイムリーで明確な方法で反応する方がはるかに良いです。 原則として、とにかく暗黙は明白になり、その瞬間のあなたの評判はタイムリーな注文よりもはるかに苦しみます。 そしてもちろん、あなたの理解をコントロールすることを忘れないでください。

11.結果の受け入れ

これは管理上最も楽しい瞬間であり、ヨット旅行では少し悲しいです。私にとってはかなりの時間の休憩を意味していました。ここではメンタリティが役割を果たしますが、プロジェクトや大規模な作業の完了時に従業員に感謝し、さらに実行された作業と達成された結果をレビューするマネージャーに出会うことはほとんどありませんでした。しかし、何を隠すべきか、私自身は賞賛する傾向はあまりありません。それでも、チームの動機付けと開発の新しい目標の特定の両方に非常に効果的なツールです。たとえば、次の旅行または次のプロジェクトで満たす目標は、上記のすべてのポイントです。

繰り返しましょう：

1. 用語の調整 -情報を共有し、言葉の意味を同じように理解する

2. 条件の調整 -参加の条件を事前に詳細に話し合うか、残りの未解決のポイントをリスクに応じて入力する

3. プロジェクトの準備-必要なもののチェックシートを事前に準備する準備段階で行うこと

4. チームとの知り合い -チームについてできることをすべて学びます。個人的に参加者と知り合い、定期的な個人的コミュニケーションを構築する

5. 目標と目的を定義する-プロジェクトの目標と目的を特定し、参加者に伝え、それぞれの参加の程度を説明します。 SMART

6 に準拠するようにしてください。実行規則について通知し、その理解を制御する -該当する管理モデルとタスクを遂行するための要件の理解を明確にし、制御する

7 リスク評価 -リスクを特定し、予防策を策定し、リスク管理ポリシーに従って行う残りの最も重要なものに関しては、実装の場合に是正措置計画を立て。

ます0.8コミュニケーション計画を作成します。 -各参加者が誰に何を通知する必要があるかを理解するようにします

9 ..タスクとリスクの定期的な監視-結果の誤った解釈の可能性を排除する基準を管理する通常のプロセスを補完します。漠然としたと計り知れない言語を避けるようにしてください、彼らはこのプロセスが無効になります

10. 調整を -自分自身を否定することを恐れてはいけません。「愚か者と死者だけが変わりません。」ただし、変更はSMART

11 でも評価する必要があります。結果の受け入れ -プロジェクトの結果を分析および分析します。プロジェクト参加者との最終会議を開催し、すべての参加者にフィードバックを提供します。