独自のリソースベースを構築したり、フォーカルスペシャリストからリソースを借りたりする戦略的な問題は、遅かれ早かれ各組織で発生します。 企業の開発の初期段階では、所有者は最初のビジネスプロセスを整理するときに、外部から多くの機能を「購入」するという事実についてほとんど考えません。 このような中小企業の自然なアウトソーシング。
発展するにつれて、多くの組織は、内部で正当化され、同意されたさまざまな理由により、以前に購入したサービスの一部を独自に作成し始めます。
- 競合他社もそうです
- 認定サプライヤーが姿を消した、このサイトを自分でやってみましょう
- パートナーへの支払いが多すぎるため、スタッフのスペシャリストを雇って給与を支払う方が安くなります
- このサービスを独自に編成する場合、サービス/完成品に価値を追加します
- このサービスのオプションのプロバイダーに依存しません
- タスクを直接管理し、スタッフに設定します
- その他の非常に良い理由
選択された市場ニッチが有望であり、会社の成長段階で売上と利益の大幅な成長を所有していると仮定すると、多くの中規模企業は非常に重要で必要なサービス機能を獲得しますが、それなしでは一見、効率的に仕事をして利益を上げることはできません。
市場のニッチが満たされると、業界は飽和段階に移行し、競争のレベルは完璧になり、マルチパックと割引の価格、企業の利益率は低下し、営業固定費はほとんど変化しません。 商業組織の利益率を低下させる大きな要因は「2008年の危機」であり、蓄積された過剰生産と購買活動の低下により、ほぼすべてのセクターで経済指標が急激に悪化しました。
企業の全体的な利益を減らす次のラウンドの1つで、ビジネスオーナーは運用プロセスを変更するか、最適化するかを決定します。 最適化の要素の1つは「アウトソーシング」です。
会社の目標は何ですか？
- 固定運営費の変数への実際の換算、すなわち 「アウトソーシング」は最大限の販売量に結びついています。
- 正社員数の減少。これは、会社のパフォーマンス指標の1つです。 特に株式型企業に関連しています。
- 社内で開発されているよりも優れた能力を備えた運用チェーンの専門家/専門家を引き付けることにより、最終的な商品/サービスの品質を向上させます。
目標3には、 「アウトソーシング」の基本原則が含まれています。 「。
別の法律 ：「企業の競争上の優位点を構成する、またはそのビジネスの基礎となるビジネスプロセス/オペレーション/機能/リソースを外部委託することはできません。」 たとえば、印刷工場がすべての印刷作業を生産のアウトソーシングに移管すると、奇妙に見えます。 当社の印刷工場は、印刷注文を集めて発注する広告代理店になりつつあります。
FMCG製品市場でよく見られる別の例は、ある地域の完全な流通権を流通会社または流通物流業者に譲渡することです。 そのような決定を経験したすべての人は、その短所をすぐにリストします：
- 分布の定量的および定性的指標の管理の急激な減少。
- 営業担当者の管理性が悪い。
- 売掛金のレベルの管理の急激な低下とその満期の増加。
- 地域の流通チャネルに対する制御の喪失。
- パートナーへの依存の高まり、時間とともに弱体化するポジションの交渉。
- パートナー/販売代理店のスタッフが販売計画を遂行する動機付けのコストの増加。
- 売上シェアの減少/停滞;
- など
アウトソーシングを決定するための基本的な技術ツールであるアウトソーシングマトリックス （図を参照）を思い出さないのは正しくありません。
アウトソーシングの決定は、おそらくマネージャーの慣行で最も難しいことの1つです。 これは、長年にわたって成長した会社の一部を管理するのに便利で、詳細に精通している必要があるソリューションです。 よく訓練された忠実なスタッフの一部を放棄する必要があるソリューション。 意志力と管理の硬直性を必要とする決定。
しかし、この決定には、別々のユニットに割り当てられ、会社の輪郭から外れた専門家にとってのマイナス面もあります。 ビジネス慣行では、解放された従業員によって新しいビジネスを作成し、元雇用主と契約を締結する多くの例があります。 しかし、これは完全に異なる章であり、アウトソーシングの再編を見越して心理的環境とスタッフの動機がどのように変化しているかに関する章も同様です。