UX戦略。 パート6-実装

この一連の記事の最初の部分では、実際のUX戦略の主要なコンポーネントについて書きました。 その結果、成熟度の主なレベルと努力の適用の主要な領域を記述するモデルができます。これにより、設計はエグゼキューターから戦略的パートナーに変わります。

1. 会社の成熟度レベル
2. 製品デザイナーの役割
3. 製品インターフェースの品質と市場参入の速度を制御する方法としての設計システム
4. デザイナーの仕事の組織化とデザイン文化の構築
5. 分析と研究による目標設定

しかし、「健康で金持ちであることは良いことだ」と言うだけでは不十分です。 長期的な行動計画が必要です。 旅の始めには、会社とその製品の何が問題なのか、常に膨大なリストがあります。 彼は自分でイライラします-あなたは膨大な数の痛みのポイントを見て、それぞれが憂鬱に陥ります。 すべてを一度に修正したいのですが、リソースが限られている可能性があり、現在の非効率的なプロセスとデザインの狭い世界観は多くの問題を一度に解決するものではありません。 そして、会社の発展の現在の段階での変化の価値は異なります。デザイナー自身がどうにかして働いたとしても、全体的なデザイン文化を高める意味はありません。



UXmattersマガジン用に書かれた記事。

組織の再設計

UX戦略は、これらの製品を生産する組織自体の変更を通じて会社の製品を改善することです。 時代遅れのサービスの再設計を成功させるという形で偉業を達成するだけでは十分ではありません。良好な結果の再現性を確保する必要があります。



設計リーダーの仕事は、明るい未来へのこの道を見つけ、それに沿って会社を導くことです。 一般的に問題を解決するための体系的なアプローチは次のようになります。

1. 高品質の製品の作成を妨げる現在のインターフェイスと組織の責任について説明してください。
2. 未来のビジョンを示してください-会社の製品の完璧なデザインをどのように見ているのか、そしてこのために何を獲得すべきなのか。
3. 製品の現在の問題点と変更点が正確に改善される点に注意してください。 これは、会社と製品に対する価値を示します。
4. 変更の複雑さを評価する-明るい未来が来るように、設計チーム内および組織全体で何をする必要があるか。
5. 変更の実装段階-優先度、中期および長期を定義します。
6. 全体的な作業計画に変更を組み込み、進捗を追跡し、前向きな変更について広く話し合います。

あなたが進むにつれて、いくつかの楽しいことが起こります。 作業が簡単になります-プロセスの問題が修復され、信頼の信用が高まります。 会社の設計の全体的なレベルは、基本的な品質の観点と将来的に強力なことを行う能力の観点の両方で向上します。 まあ、食欲は食事に伴うものであるため、デザインの変更を計画するための地平線が広がり、さらに前進したいと考えています。

完璧に始めるのは難しい

理想的には、設計を修正するためのアイデアだけでなく、ビジネス上の問題も考慮する必要があります。それらを徹底的に検討し、最大限の効果をもたらす特定の実装と改善を既に提供します。 しかし、組織上の問題の変化の初期段階では、提案されたアイデアの半分が確実にビジネス上の問題に陥り、実装に必須となるほど多くあります。 そして一般的に、最初は、おそらくあなたの価値を証明することによって生き残る必要があります。



2011年半ばにMail.Ru Groupに到着したとき、同僚のアレクセイ・セルゲイエフは、優れたデザインの重要性をトップマネジメントに証明することができました。 彼の努力により、数年間、部門の最初の設計チームが現れ、ユーザビリティテストが開始され、いくつかの主要製品が更新されました。 私の仕事は、新しいチームで成功を拡大することでした。アレックスは製品戦略に対処するために去りました。



確かに、優れたデザインの重要性はトップマネージャーに証明されていますが、すべてのプロダクトマネージャーがそれを染み込ませているわけではありません。 そして一般的に、管理の平均レベルで、そして最終的なパフォーマーの間で、デザイナーに対する信頼を築くことが必要です。 これはすぐにはわかりませんでした。 到着すると、1か月以内にワークフローを設定し、すべてが時計仕掛けのようになるという事実を誇示しました。 しかし、理解できる作業プロセスを台無しにしたり、タスクを遅らせたり、計画を壊したりするような小さなことが常にありました。



その結果、最初の6か月が最も困難でした。 双方からの期待は必ずしも現実のものではなく、すぐに「尋ねる」という気持ちがありました。 他社の設計変更での多くの失敗と最初の6か月を観察しました。これは重要なポイントです。その後、すべてが良くなるか、全員が離れます。 一方、この間、チームの内外から私たちを正確に妨げるものを詳細に理解し、これらの問題に対処する計画を説明しました。 私はそれを弁護し、証明しなければならないと思ったが、突然すべてがただのものであり、あなたはただ行動する必要があることが判明した。



それから数年が経過し、Mail.Ruの可能性に小さな革命をもたらしました。 最初はペースはそれほど速くありませんでしたが、基本的な問題が解決されると、チームとプロセスが構築され、知識が得られ、デザイナーの権限が高まり、製品の積極的な変化がますます多くなりました。 今年の結果を定期的に要約し、変更がどのように行われたかを追跡できます。

• 2016年 ：44年の発売と再設計
• 2015 ：31
• 2014年 ：42
• 2013 ：50
• 2012年 ：28
• 2011

現在、チームには約20の製品-生産性（ビジネス向けメール、クラウド、カレンダー、Mail.Ru）、メディアプロジェクト（自動車、星占い、子供、歓迎、健康、女性、映画、メディエーター、不動産、ニュース）を担当する14人がいます。 、回答、天気、スポーツ、テレビ、ハイテク、SEOSan）、モバイル製品（Beepcar、Artisto）、Mail.RuおよびMy.comのメインページと一般規則。 6年前と比較すると、これは非常に多くなりますが、タスクの数を見ると、負荷は膨大です。 そのため、システムの設計、アルゴリズム、不要な作業段階の削除など、プロセスを自動化する手段にforれています。 制約は設計思想を推進し、私たちはそれらとうまく働くことを学びました。

モバイルアプリ

現在：My.com MailおよびMail.Ru、News、Cloud、Horoscopes、Beepcarなど。 ダウンロードと評価のリーダー







以前：Symbian用の単一のエージェント、メール、およびマップアプリケーション

メディアプロジェクト

現在：12の製品を組み合わせた設計システム（残りは準備中）。 統合されたインターフェイスアプローチ、新しいサービス







前：それぞれが独自の、あまり現代的ではない形式

モバイルウェブ

現在：14の製品を組み合わせた設計システム。 品質と速度を保証する単一のインターフェイスアプローチ





前：禁欲的な形式のいくつかのサービス

My.com

新しいブランド-古い開発を考慮する必要がない場合、遺産なしでうまくやることが簡単です。





もちろん、すべての製品ですべてがうまくいくわけではありませんが、どこかで最初の再設計がすべての問題を解決したわけではありませんが、過去数年間の大きなブレークスルーは見逃せません。 メディアプロジェクト、モバイルWeb、部分生産性サービス（および他の製品が徐々に接続されています）、ピクトグラムとイラストのスタイルが形成され、プロモーションレターとプロモーションサイトが標準化されているデザインシステムを形成しました。







設計システム-2012年に開始されて以来、新しい製品や機能の発売にかかる時間を大幅に節約しています





一例-ジューシーでモダンなスタイル、コードネーム「エモーショナルフラット3D」はブランドを強化します







単一のピクトグラム-単一のスタイルで数百のベクトルピクトグラム（徐々に製品に展開）





ニュースレター-3つのブランチ（プロモーション、ダイジェスト、サービス）に分かれた単一のアプローチ







プロモーションサイトは明るくてジューシーですが、実際にスピーカーを追加したいのですが

どうですか...

はい、私の部隊や他のチームが手に入らなかった多くのサービスがあります。 しかし、そこに着きます。



過去1回の決定的な再起動を手放したいとは思いますが、実際には、常に再設計が製品を台無しにし、ユーザーを撃退したときの突発的で鋭いジャークの話でいっぱいであるため、常に可能であり、非常に危険です。 したがって、最初に地獄を適切なものに変える方がよいでしょう。 適切から-モダンでトレンディな何かをするために; その後、自分でトレンドを設定する方法についてすでに考えることができます。 さらに、製品の更新に加えて、組織構造と生産プロセスの更新に関する目に見えない作業が必要です-次の再設計で数年に一度ではなく、定期的に、ストリーム上で良い結果を出す方法を単に学ぶことが重要です。 はい、多くの場合、設計変更を開始するには革命が必要ですが、その後、進化的な方法で進化します。 プロセスと製品の再構築におけるこの経験は、UX戦略に関する一連の記事の基礎となりました。

設計管理パターン

幅広い責任を持つ「 プロダクトデザイナー 」の概念がまだ形成されておらず、デジタル製品のUX戦略とデザイン管理に関する資料がそれほど多くないときに、会社の変更を開始しました。 しかし、私たちや他の企業に詰め込まれたバンプは、生活を楽にするはずです。



会社の変更を開始または加速するための改善点のチェックリストをまとめました。 これは、他社の変更履歴のパスと観察に基づいています。 改善点は、ビジネス上の問題から、デザインマネージャー向けの特定のレシピ（ビジネス価値→ソリューション方法→パターン）にまで下がります。 パターンは成熟度レベルに関連付けられています（O-運用、T-戦術、C-戦略）。

0.設計値の認識

ビジネス価値 ：変更のゼロフェーズ-デザインが有益であることをビジネスに示す方法。



評価基準 ：

• 信頼マネージャー。 既成のソリューションではなく、問題があります。
• エンドスペシャリストから信頼されています。 マネージャーをバイパスして、仕事の問題を直接解決します。
• タスクは事前に用意されており、インターフェイスを介して考える時間があります。
• タスクの反復回数が削減されます。

問題の症状

製品 ：

• 弱いまたは有害な設計決定。
• 同じ製品の異なる画面は、外観や動作が異なります。

組織 ：

• 設計者は製品の決定に影響を与えません。
• デザイナーは、「マラフェットをもたらす」という最後の瞬間にタスクに引き付けられます。
• マネージャーと開発者自身が設計上の決定を下します。

ソリューション→パターン

優れたデザインの基本を伝えるには：

• A ：デザインリーダー（パート4）
• A ：議論、プレゼンテーション、促進のスキル
• T ：信用の信用（パート1）
• T ：意思決定者の地図
• C ：共同設計（パート4）
• C ：一般設計リテラシー（部4）
• S ：トップマネージャーのデザインアドバイザー

問題を視覚化する：

• T ：製品チーム全体が使用するユーザビリティテスト（パート5）
• T ：分析と実験（パート5）

実際に設計上の利点を示す：

• A ：クイックウィン（パート6）
• T ：内部マーケティングデザインの成功
• C ：ビジネス固有の設計指標（パート5）

1.製品の品質

ビジネスにとっての価値 ：製品の品質を向上させ、ユーザーにとっての価値を高め、サポートコストを削減します。



評価基準 ：

• 実装だけでなく、レイアウトだけでまともな製品品質。
• 製品に対するユーザーの態度の改善。これは、主要な指標の成長に反映されています。
• 許容レベルの品質を維持するためのリソースの削減。

問題の症状

製品 ：

• インターフェイスは視覚的に崩壊しました。
• 機能を実行しないでください。
• 一部の機能は明確ではないため、ユーザーはそれらを操作できません。
• 購入した製品または発売したばかりの製品が他の製品よりも悪い。

組織 ：

• 開発者はレイアウトを不注意に実装します。
• 設計は、実装の品質をチェックする前に事前にリリースされます。
• 設計者は完全に考え抜かれたレイアウトや不完全なレイアウトを提供しないため、開発者は自分で考えなければなりません（そして彼らは専門家ではありません）。

ソリューション→パターン

レイアウトレベルでの品質管理：

• A ：責任は、単なるレイアウトの作成よりも広い（パート2）
• A ：T字型の専門家（パート2）
• A ：スキルのマップとその開発（パート4）
• A ：デザインレビューチーム（パート4）
• A ：一般的なツール（パート4）
• T ：創造的な問題解決テクニック（パート4、5）

実装レベルでの品質管理：

• T ：設計システム（パート3）
• T ：チェックリスト
• T ：リリースを遅らせる能力を備えた専門家の評価
• T ：ユーザビリティテスト（パート5）
• T ：インターフェイスの負債の減少（パート6）
• C ：食料品計画への影響（パート5）
• C ：開発者の全体的な設計文化と注意力の向上（パート4）

製品および企業レベルでの品質管理：

• C ：長期計画（パート4、6）
• C ：クラブオブデザインリーダー（パート4）
• C ：ビジネス固有の設計指標（パート5）

2.市場投入までの時間

ビジネス価値 ：許容可能な品質レベルを維持しながら、市場での新機能と製品の発売を加速します。



評価基準 ：

• プロジェクト成果物の作成作業は、合計期間の短縮とタスクへのより良い導入の両方により、時間がかかりません。
• 設計品質は加速の影響を受けません。

問題の症状

製品 ：

• 新機能と製品の立ち上げには多くの時間と労力がかかります。
• 既存の機能の更新はまれです。
• リリースと更新により、製品の品質が低下します。

組織 ：

• 各タスクの予測不能な反復回数。これにより、時間が遅延し、関与が減少します。
• 問題に対する責任を製品チームの他のメンバーに移します。
• 十分なデザイナーがいないか、製品に必要なスキルがありません。

ソリューション→パターン

反復回数を減らします。

• A ：T字型の専門家（パート2）
• A ：スキルのマップとその開発（パート4）
• A ：信頼できるアウトソーサー（パート4）
• T ：信用の信用（パート1）

用語と品質の予測可能性：

• A ：計画（短期および中期）（パート4）
• A ：一般的なツール（パート4）
• C ：設計システム（パート3）
• C ：計画（長期）（パート4、6）

3.市場参入時のリスク低減

ビジネスバリュー ：既存の新製品や新機能を発売する際の成功の可能性を高めます。



評価基準 ：

• ユーザーは、新しい製品や機能の価値を自分自身で見ることができます。
• ユーザーは製品を理解し、正常に使用します。

問題の症状

製品 ：

• 製品はユーザーにあまり受け入れられず、使用中のアクティビティは予想よりも少なくなります。

組織 ：

• 製品がどうあるべきかについての決定は非体系的です（競合他社のブラインドコピー、予想されるメトリックからの逸脱に対するパニック反応）。
• 製品マネージャーとチームは、ソリューションがどの程度うまく機能したかを知りません。
• 設計者は製品の決定に影響を与えません。

ソリューション→パターン

多様な要件を考慮して、製品ソリューションを検索します。

• T ：問題の代替ソリューションを検索する（パート5）
• C ：共同設計（パート4）
• C ：一般設計リテラシー（部4）

製品仮説を初期段階でテストする能力：

• T ：初期のプロトタイプとそれらをテストする方法（パート5）
• C ：ユーザー探索調査（パート5）

製品の価値と理解を高めるには：

• T ：ユーザビリティテスト（パート5）
• T ：分析と実験（パート5）
• C ：すべてのチャネルのカスタマージャーニーマップと最適化（パート5）
• C ：ビジネス固有の設計指標（パート5）

4.視聴者と製品の利益の増加

ビジネス価値 ：既存のユーザーに価値を追加し、新しいユーザーを引き付けます。



評価基準 ：

• デザイナーは、複雑な製品の問題に最適なソリューションを見つけるお手伝いをします。
• 設計者は、製品の成長に新たな機会を提供し、それが実装に組み込まれ、測定可能なメリットをもたらします。
• この製品は、相互作用マップのすべての段階でユーザーにとって効果的で理解しやすいものです。
• 製品チーム全体が、ビジネスの目標と目的を理解しています。

問題の症状

製品 ：

• 製品は会社に利益やその他の利益をもたらしません。
• 製品のオーディエンスが停滞または落下します。
• 利益を増やすための「ダークパターン」の使用。
• 失敗したフロントエンドソリューションは、ユーザーの生産性を低下させます。

組織 ：

• 製品がどうあるべきかについての決定は非体系的です（競合他社のブラインドコピー、予想されるメトリックからの逸脱に対するパニック反応）。
• 製品マネージャーとチームは、ソリューションがどの程度うまく機能したかを知りません。
• 設計者は製品の決定に影響を与えません。

ソリューション→パターン

デザイナーからの製品洞察：

• T ：創造的な問題解決テクニック（パート4、5）
• C ：ビジネス固有の設計指標（パート5）
• C ：問題と「機会の窓」に関するユーザー探索調査（パート5）
• C ：ユーザーにとっての問題の重要性を評価するセグメンテーションと他の方法（パート5）
• C ：インターフェイスとユーザーナレッジベース（パート5）

機能横断的な相互作用：

• T ：インターフェイスの負債の減少（パート6）
• C ：共同設計（パート4）
• C ：すべてのチャネルのカスタマージャーニーマップと最適化（パート5）

予測可能性：

• C ：計画（長期）（パート4、6）

5.ブランド強化

ビジネスの価値 ：既存の視聴者の忠誠心を高め、新しい視聴者を引き付けます。



評価基準 ：

• 製品インターフェースは、ブランドに対するユーザーの忠誠心を高めます。
• 高品質の設計により、会社の価値と製品の魅力が高まります。

問題の症状

製品 ：

• 製品インターフェースは、ブランドと疎結合です。
• 同じ製品の異なる製品または異なる画面でさえ、外観や動作が異なります。

組織 ：

• ブランド開発の責任者はいません。
• 会社のさまざまな部門や製品は相互にやり取りしません。

ソリューション→パターン

ブランド統一：

• T ：設計システム（パート3）
• C ：ブランドの設計原則（パート3）

機能横断型チーム：

• C ：クラブオブデザインリーダー（パート4）
• C ：一般設計リテラシー（部4）

6.デザイナーの採用と開発

ビジネスにとっての価値 ：必要な資格を備えた十分な数のデザインスペシャリストを引き付けて保持する。



評価基準 ：

• 適切な設計スペシャリストがすでに存在するか、許容できる時間内にチームに接続できます。
• デザイナーのスキルは、現在および中期の会社のタスクに対応しています。
• 設計には会社に十分なお金がかかります。

問題の症状

製品 ：

• 弱いまたは有害な設計決定。
• インターフェイスの問題は修正されていません。

組織 ：

• 十分なデザイナーがいないため、開発者またはマネージャー自身がデザインを決定します。
• 会社は強力な専門家を雇うことはできません。
• デザイナーの高い離職率と低いモチベーション。

ソリューション→パターン

会社の現在および将来のニーズを閉じる：

• A ：デザインリーダー（パート4）
• A ：スキルのマップとその開発（パート4）

より強力なデザイナーを引き付ける：

• C ：HRブランド

変更の計画と追跡

設計管理の一連のパターンは、インターフェースと組織の義務を説明し、将来の設計のビジョンを概説するのに役立ちます。 次のタスクは、ビジネス価値の変化と実装の複雑さを評価することです。 そしてその後-変更の実装段階を計画します。

0.会社の肖像

シリーズの最初の部分では、デザインマネージャーが理解するために重要な会社の「肖像」について説明しました。 リソース、プロセス、優先度は、組織の現在の状態とその将来に影響を与える3つの重要な要素です。 これはUXが開発する環境であり、その機能はUX戦略の実装を成功させるために非常に重要です。 それを実装するには、会社のビジネスを深く理解する必要があります。 ほとんどの組織には独自の特性があるため、UXの実装の目標はほとんどの場合類似または同一ですが、戦略の実装はほとんど常に詳細に一意です。



リソース ：

• お金 ：予算編成の仕組み（採用できるデザイナーの数、ユーザー調査の予算、アウトソーシングの予算はありますか）。
• 人 ：開発者に対する設計者の比率（努力するのに最適な数）。
• 時間 ：製品開発プロセスのどの時点で設計者が関与しますか。
• 信用の信用 ：優れたデザインのアイデアが既に販売されている（トップマネジメント、製品マネージャー、エンドスペシャリスト（開発者/テスター/マーケティング担当者））。

プロセス ：

• 製品の開始とその新機能 ：どのような情報（分析/研究）に基づいたリーダーシップのレベルは何ですか、要件はデザイナーにどのように行き、成功はどのように決定されますか。
• 設計と開発 ：チーム構造、プロセス、管理。
• 品質保証 ：方法、許容レベル。
• 製品の配布 ：チャネル、その有効性、ユーザーあたりのコスト。
• ユーザーサポート ：チャネル、満足度、CES（顧客努力スコア）。

優先事項 ：

• 製品タイプ ：市場（B2B、B2Cまたはその他）、プラットフォーム（ウェブサイト、アプリケーションまたはその他）。
• ビジネスモデル ：主要な指標とその最適化方法。
• 会社と製品のライフサイクルの段階 ：
  
  
  1. 収益化に適した市場、製品ソリューション、ビジネスモデルを検索します。
  2. ユーザーベースの成長および/または利益。
  3. ユーザーの保持。
  4. ビジネス効率。
  5. ユーザーベース、利益または市場シェアが低下している危機からの製品の結論-一度にまたはそれらのいずれか。

1.ビジネスのためのデザインの価値

開発の現在の段階で会社が直面しているタスクを理解するには、ビジネスの設計値をランク付けする必要があります。 パターンのカタログからそれらを取得し、大規模に批判的/寛容/重要でないと評価します。 これを定期的に行う必要があります-会社とその製品は開発中であり、タスクは変化しています。 マイケル・ポーターが言ったように、戦略の本質は何をする必要がないかを決定することです。



例 ：

価値	今	一年で
製品の品質	我慢できる	批判的に
市場参入速度	批判的に	我慢できる
市場参入時のリスク低減	我慢できる	我慢できる
視聴者と製品の利益を増やす	批判的に	我慢できる
ブランド強化	重要ではない	我慢できる
デザイナーの採用と開発	我慢できる	我慢できる
設計価値の認識	我慢できる	我慢できる

2.インターフェイスと組織の義務

次に、インターフェイスと組織の義務を説明する必要があります。 最初は製品の問題、2番目はこの製品を作成する組織の問題を示します。チェックリストとヒューリスティックはこれに適しています。インターフェイスの負債を評価するには、Kimberly DunwoodyとSusan Teague Rectorのシックなテンプレート、またはJacob Nielsenの10のヒューリスティックのような既製のチェックリストが適しています。組織を評価するには-デザイン管理の上記のパターン。ところで、私の概念では、インターフェイスの義務はそれ自体が組織的なパターンです。



組織の負債：

例えば：

問題またはアイデア
一般的なデザインリテラシー：マネージャーと開発者向けのトレーニング
広告フォーマット用のメディアキット
インターフェイスの義務を説明する
トレンド知識ベース
食料品計画へのデザイナーの参加
ハッカソン形式
ファイルの命名
SVGアイコンジェネレーター
ベンチマーク：当社の製品と競合他社

インターフェイスの義務：

問題またはアイデア
リメイク領域の警告
左の列から共有を移動
ニュースベルトをより容量の大きいシンプルなものに交換する
メインページで映画のポスターを最適化する
閲覧履歴からニュースを削除する
インターフェイステキストの機能強化
交換ベルトがずれている
ムービーブロックを最後まで引き出します
すべての大文字を削除

チェックリストに合格すると、設計チームが解決する必要のある問題が明らかになります。

3.将来のデザインのビジョン

会社が現在および近い将来にどのような課題に直面しているかをすでに把握しており、ホワイトリストはチェックリストから明確になっています。厳密に強化する必要があるものです。ここで、会社の将来のデザインのビジョンを明確に示す必要があります。これは、両方の負債が大幅に削減される数年後にどのような製品と組織になるかです。ここではうまく機能します：

• 将来の製品設計のコンセプト。
• ブランドと視覚言語を更新しました。
• 製品、会社、または設計チームの設計原則。

彼らは複雑な実装をトップマネジメントと製品チームに「販売」するのに役立ちます。さらに、インターフェースと組織の負債を補完するものが必ず存在します。

4.実施計画

インターフェースと組織の改善点のリストは、特に初期段階の成熟度で印象的です。ここでは、優先事項が必要です。何を優先し、何をすべきか、そして中長期的に何をもたらすか。会社は仕事の方法や形式の準備がまだできていないが、成長してしまった。



組織の負債については、ビジネス価値の観点から各改善を評価する必要があります（前の段落で形成されます）およびそれを実装することの難しさ（十分な設計チームの努力があるか、外部からの支援が必要か、外部のブロッキング要因がありますか）。フロントエンドの債務については、主要な製品指標への影響、影響を受けるユーザーの数、および実装の複雑さ。



組織の負債：

問題またはアイデア	価値	レベル	難易度
一般的なデザインリテラシー：マネージャーと開発者向けのトレーニング	品質 リスク ブランド	と	四半期
広告フォーマット用のメディアキット	品質成長 率	T	月
インターフェイスの義務を説明する	品質 リスクの 成長	T	月
トレンド知識ベース	成長リスク	と	月
食料品計画へのデザイナーの参加	率 のリスク 増加	T	月
ハッカソン形式	ブランド 成長率	T	一週間
ファイルの命名	品質 速度	ああ	一週間
SVGアイコンジェネレーター	品質 速度	ああ	四半期
ベンチマーク：当社の製品と競合他社	品質の 成長	と	四半期

インターフェイスの義務：

問題またはアイデア	指標	影響を受けるユーザー、千	％	難易度
リメイク領域の警告	態度	4,000	20％	一週間
左の列から共有を移動	品質	20,000	100％	月
ニュースベルトをより容量の大きいシンプルなものに交換する	お金の 質	4,000	20％	一週間
メインページで映画のポスターを最適化する	お金の 質	2,000	10％	一週間
閲覧履歴からニュースを削除する	お金の 質	1,000	5％	一週間
インターフェイステキストの機能強化	品質	20,000	100％	一週間
交換ベルトがずれている	お金	4,000	20％	日
ムービーブロックを最後まで引き出します	品質	-	-	月
すべての大文字を削除	品質	-	-	日

その結果、ロードマップ設計チームができました。これは、優先順位と現在および短期のビジネス価値への参照を含む実装計画です。各パターンについて、実装の推奨事項が提供されます-なぜ必要なのか、なぜ機能するのか、どこから始めるのか。理想的には、各変更には成功基準が必要です。これは、組織と製品が改善されたことを理解しているためです。

5.計画の実施

変更計画の実装は、結果のロードマップから思われるほど単純ではありません。多くの場合、これは設計者を主要なタスクからそらす非生産的な作業であり、すべてのプロダクトマネージャーが準備できているわけではありません。さらに、多くの組織の変更は遅れた効果をもたらすため、今日費やした時間と経営陣はずっと後に消耗を見ることになります。次の2つの手法が役立ちます。

• 長期的なイニシアチブを備えた代替の「控えめな果物」。前者は即時の効果を示し、より複雑な変更に時間をかけるのに役立ち、信頼の信用を高めます。
• 食料品へのプロセスタスクのバインド。変更を製品の実際のタスクと一緒にパックすることをお勧めします。時間の割り当ての問題は解決され、実際にチェックされます。

多くの組織の変更は多面的であり、望ましい効果を得るために、複数の異種タスクのソリューションを一度に必要とします。それらを分解し、中途半端な効果ではなく全体論的な効果を得るには、それらを一緒に解決する必要があります。OKR（Objective Key Results）の計画方法はこれに役立ちます。四半期ごとに3つの主要トピック（読み取り-複雑な変更）を選択します。各トピックは問題を解決する目標として説明され、実装の成功を示す指標です。その後、具体的な行動の計画を立て、四半期中にそれに従います。これはチームを集中して動員する良い方法であり、インターフェースや組織の変化が目立った消耗をもたらすだけでなく、ささいなことによって幸福を改善するだけではありません。



OKRの例：

ライブ製品の予測可能な高品質設計。



目的：品質保証メカニズムを起動します。



指標：

• すべてのバグとデザインのアイデアはJiraで修正されています
• 各製品の少なくとも1つのバグを修正

主な結果：

• レイアウトレベルで：
  
  
  • 設計チェックリスト
  • 「フレッシュルック」：あるデザイナーから別のデザイナーへのレイアウトの確認
  • チーム全体によるデザインレビュー
  
  
  
• 展開する前に：
  
  
  • Jiraでのデザインレビュー：モバイルアプリケーション
  • Jiraのデザインレビュー：マーケティング
  
  
  
• 展開後：
  
  
  • デザイナーはすべてのロールアウトのメーリングリストに含まれています
  • Jiraのすべてのバグを翻訳する
  • 四半期ごとの製品の設計レビューの繰り返し
  • Design Reviewのタスクは製品計画に含まれます
  • デザインレビュー中に問題を説明する方法に関する指示
  • 展開後のデザインレビュー

まあ、各四半期の終わりに、最初のポイントに戻り、会社とその設計問題の理解を更新します。その後、次のOKRを決定し、実装を開始します。チームと製品の各達成または成功は休日であり、せいぜい休暇に過ぎません。しかし、黄金のパラシュートや引退ではありません。アンディ・グローブが言ったように、「パラノイアだけが生き残ります」-常に警戒している人々。



中長期計画は公開するのに役立ちます。これは、問題の理解を一般化し、事前にチームと経営陣を専念させるのに役立ち、理想的には、会社でデザインがどのようになるかについての熱意を彼らに課すのに役立ちます。次の2つのツールを使用します。

• 未来の壁。インタフェースのバックログと組織の負債、およびかんばん形式のOKRが表示されます。
• チームへの手紙。現在の問題とそれらを解決する計画についての物語。

未来の壁



成熟の初期段階にある多くの企業は、屋根の上に明らかな問題を抱えているため、最初の問題を取り上げて対処することができます。しかし、全体像を把握している場合、より意味のあるアプローチを使用すると、より迅速に動き、長期的なUX戦略をよりよく理解できるようになります。計画は、体系的な作業の良い出発点です。一見しただけでもそのボリュームを失望させます-それに沿って移動すると、変更の実装の速度が上がり、あなた自身が途中でチームにどれほどの強さとモチベーションが追加されるか驚かれます。

有名企業でのデザインの変化

近年、デザインを制度化するという点でデジタル製品市場に大きな飛躍がありました。トーマス・ロックウッドによると、以前は競争が良いデザインの製品間であり、そうではなかった場合、基本レベルのデザインは誰にとっても良いという事実に近づいています。そして、会社の一般的な文化のレベルでデザインを構築した企業は先に進みます。

現代のデザイン会社の基準

近年、成功した企業を市場でのデザインの観点から分析する興味深い研究がいくつか登場しました。多くの場合、それらは米国市場を反映していますが、デジタル製品は他の産業よりも国によって異なります。

リー・ブーリー研究

Leah Buleyは、2015年にForrester Researchの非常に興味深い市場調査を実施しました。彼女は23社にインタビューし、彼らの設計チームがどのように働いているかを調べました。その結果、彼女は内部組織の特性と製品作業への関与のセットを選び出すことができました。これは、デザインの点で最も強力な企業に固有のものです。彼女はInteraction15での調査結果について詳しく話をし、2016年に2回目の調査を行いました（Forresterを離れた後）。成熟した企業の特徴の一部を次に示します。

• 製品のデジタル部分（ユーザーサポート、オフラインストアとイベント、パッケージ、ハードウェア）だけでなく、相互作用マップ全体を設計する単一のアプローチ。
• 企業、ブランド、UX戦略は結びついています。
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Nielsen/Norman Group

360社の同様の調査がNielsen / Norman Groupによって実施されました。その結果は、設計チームが企業レベルで成熟した設計手法を実装する際に直面する課題を示しています。多くの有用な洞察もあります。たとえば、設計者は、小企業での仕事に戻り、ある形で、または設計チームの別の部分にいることを感じています。

ジョン・マエダ

2015年、KPCBに在籍中、ジョン前田はデジタル製品市場の設計状況に関する最初のレポートを発表しました。2016年、彼はコンサルティング会社を辞め、現在は彼に代わってレポートを発行しています。それらには、デザインへの投資とビジネスの理由に関する多くの興味深い数字と事実が含まれており、徐々に業界を変えています。

その他の変更モデル

経営理論には100年以上の経験があり、数十年にわたる設計機関や工業デザインに関連して、かなりの専門知識が蓄積されてきました。しかし、デジタル製品の分野では、すべてのレベルでの設計の実装に関する非常に明るいストーリーは、過去10年で初めて始まりました。探索するのに役立ついくつかの変更モデルがあります。

レスポンシブデザイン

デザイン思考は未来を考え出すための優れた方法論と考えられていますが、すべてが悲しくなりがちです。しかし、適応リーダーシップ、管理に対する最新のアプローチと組み合わせて、計画を実行できます。マヤ・バーンスタインとマーティ・リンスキーは、デザイン思考と適応リーダーシップの交差点で「レスポンシブデザイン」方法論を提供し、大胆なアイデアと変更の実装を可能にします。ただし、この名前は、一連のデバイスや画面を操作するためのレスポンシブでアダプティブな手法で占められているため、あまり成功していません。Maya BernsteinとMarty Linskyによるレスポンシブデザインモデル

Designx

近年、ドナルドノーマンは、複雑な社会的、経済的、政治的問題に対処するために、DesignX方法論を積極的に推進しています。この理論は、1回の大規模な再設計ではなく、一連の小さな変更により、段階的に社会技術システムを再構築するのに役立ちます。そのようなイニシアチブには、文化的特性、方法、慣行への介入、さまざまな専門分野のワーキンググループの再編成が必要であるため、紛争が発生すると予想され、国内政策が浮上します。その結果、「スナップから」失敗するだけであるようなコースでのそのような多くの妥協と予期しない変更が必要です。したがって、「ゾウを部分的に食べて」、常に未来のビジョンを調整する必要があります。この理論は、Pieter Jan Stappersとの共同記事で詳しく説明されています。

直観

ビジネスとUX戦略をリンクする興味深いアプローチは、Intuitを使用することです。彼女は3つのレベルで働いています-ミッション（社会的変化のエージェントとしての設計）、会社（ユニットおよび専門スキルとしての設計）、および製品（堅実な経験の設計）。Intuitでのビジネス戦略とUX戦略の組み合わせ「ミッション」アプローチにより、長期目標を達成できます。各目標はいくつかのレベル（値、目標、戦略、優先度、メトリック）で記述され、理想的には各製品ソリューションを決定する必要があります。Intuitの長期目標のミッションアプローチ

ジェフリー・オンケン

UX STRAT USA 2016での講演で、Jeffrey OnkenはUX成熟度モデルの段階を通常のカスタマージャーニーマップとして検討するよう提案しています 。 このフォームでは、優れたデザインの作成を妨げる問題を検出して修正するのがはるかに簡単です。

ジャスティンマインド

Justinmindは、エンタープライズUXをフレンドリーにする方法：クイックガイドで、UX戦略を説明するためのテンプレートを提供しています。





企業のUX戦略を説明するためのJustinmindテンプレート

コッターインターナショナル

経営の古典的な理論における変化のプロセスの理論とモデルはたくさんあります。 たとえば、 8段階のジョンコッターアプローチ 。





コッター国際変更モデル

リア・ブリー

Leah Buleyは、ビジネス戦略とUX戦略の違いをインテリジェントに説明し、UXの弱点を指摘しています。 次の2つの解釈があります。

• ラベル「戦略」が将来の製品のかなり平凡な計画にハングアップするとき、簡略化されます。
• 幅広いアプリケーションの設計と組織の変更により、ビジネス上のメリットをもたらすという点で本格的です。

UX STRAT USA 2016のマスタークラスで、彼女は企業の設計変更に対するアプローチについて説明します。





Leah Buley：ビジネス戦略とUX戦略の違い

反対

ブライアンソリスは、 OPPOSITE方法論を使用して、会社の段階的なデジタル変換を行っています。

• オリエンテーション -意味のある変化をもたらす未来のビジョンを定義します。
• 人々 -ユーザーにとっての価値、彼らの期待と行動を理解する。
• プロセス -運用インフラを評価し、技術、プロセス、内部ルールを更新して、変更をサポートします。
• 目標-デジタル変革の目標を定義し、すべての意思決定者を新しいビジョンとその実装計画に結び付けます。
• 構造 -明確に定義された役割、責任、目標、評価方法を備えた専任チームを編成します。
• 洞察と意図-データを収集し、洞察を使用して進化戦略を改善します。
• テクノロジー -フロントエンドとバックエンドを再構築して、単一の統合されたUXを提供します。
• 実装 -実装し、フィードバックを受け取り、変換の方向を調整します。

ローザ・ウーとジェス・マクマリン

この出版物はすべて興味深いものです。正しい言葉でビジネスを理解することに焦点を当てているという事実と、2006年にすでにリリースされているという事実の両方です。 Rosa WuとJess McMullinは、 変化への3段階のアプローチを説明します 。

1. トップマネジメントの中からパートナーを見つけ 、デザインの価値を示します。 彼らは会社のスポンサーになり、エバンジェリストをデザインします。
2. 迅速な勝利をもたらし、実際の設計の価値を最小限のリスクで示すパイロットプロジェクトを立ち上げます。
3. 会社のすべての製品と部門も実際にデザインの価値を理解できるように、 成功について広く話し合ってください。

さて、プロセスは輪になります-パイロットの成功を評価し、新しいパイロットを立ち上げ、成功についてもう一度話します。 これは、志を同じくする人々や改善のための新しいプロジェクトを見つけるのに役立ちます。

Salesforce V2MOM

Salesforce CEO Marc Benioffは、将来の計画を決定するために、会社でV2MOM方法論を作成しました。 各ユニットと従業員がそれらを作成します。その結果、ビジネスの主な目標から特定のアクションまでの統合された管理チェーンが得られ、戦略のすべての部分がリンクされます。

• ビジョン -何を達成したいですか？
• 値 -この目的のために何が重要ですか？
• 方法 -達成方法
• 障害-何が邪魔するのか？
• メトリック （測定値）-目標が達成されたことを判断する方法

一般的な考え方は、全体としてOKRと非常によく似ています。

トヨタカタとカイゼン

日本の経営慣行は、単純さと方法論が混在しているため、ここ数十年で大きな需要があります。 トヨタは、現在の状況から未来へと移行するために、 4段階のカタアプローチを使用しています。

1. 未来のビジョンまたは変化の一般的な方向を理解する...
2. 現在の状況を評価します。
3. 次のターゲット状況を定義します。
4. 新しい状態に向かって繰り返し移動します。これにより、以前は未知だった障害を徐々に見つけて解決することができます。

UX Strategies Summit 2015のBosch Darren Hoodは、 Kaizenを使用して会社のデザインを変更する方法について話しました 。 これもまた、多数の継続的な小さな改善であり、それぞれがユーザーに価値を追加するか、会社のコストを削減します。 さらに、製品自体だけでなく、従業員のトレーニングとモチベーション、ユーザーとの関係など、あらゆる面で

事例

設計の再考と体系化の観点からますます多くの企業が勢いを得ていますが、明るい参照事例はそれほど多くありません。 典型的な例をいくつか挙げます。

アクセンチュアとフィヨルド

2013年、大手コンサルティング会社であるAccentureは、有名なデザイン会社Fjordを買収しました。 スタジオのロンドンオフィス長であるCelia Romaniukは 、CEOのアクセンチュアがスタジオとデザイン全般の主役であったため、意思決定表に席を譲り、デザイナー自身を完全には理解していなかったものの、あらゆる方法で彼をサポートしたと言います。 同時に、アクセンチュアのセリアの責任者は、会社には善人と悪人がいっぱいだと彼女に言ったので、最初の人に固執し、2番目の人については考えないでください。そうすれば、すべてがうまくいきます。 その結果、フィヨルドは会社の変化の触媒となりました。何ができるかを明確に示したため、他のユニットが徐々に浸透し始めたからです。 同時に、オリジナルのフィヨルド文化を維持するために、アクセンチュアに共通するものを選択的に導入します。グレーディングシステムを使用せず、マーケティングやその他のアクティビティを別々に行いますが、最大限に統合しようとします。 デザイン管理とそれがもたらす価値に注意を払うことが重要です。 その結果、人々はデザインの教育を受けやすくなり、デザイン全体が組織の変化に大きく貢献します。





フィヨルドデザインスケーリングルール



現在、クライアントプロジェクトでこの統合エクスペリエンスを使用しています。たとえば、顧客のCommerzbankでは、 購入した設計代理店が変更の同様の触媒となり 、銀行を内部から変更しました。

Citrix

同社は製品設計担当副社長の役割を作成し、パイロットプロジェクトで変更を開始しました 。 一度にすべてのユニットに再設計の必要性を課す代わりに（誰もが設計の価値を理解していない）、彼らは順番に自分で準備ができているすべての人と働きました。 最初のパイロットの結果は非常に成功したため、他の製品も賢明なデザイナーと協力したいと考えました。 彼らは、この例の助けを借りて信用を得ており、それ以来、重要なビジネス目標を達成するために、機能横断型チームと緊密に協力しています。 Julie Baher氏によると、 あなたの仕事は会社のオペレーティングシステムを変更することです 。

コカコーラ

コカ・コーラのデビッド・バトラーは、デザインを使用して戦略的な問題を解決することを学んだ他の企業の原則を研究しました 。 彼はブランディングおよびコミュニケーションチームで働き始め、その後、パッケージングと機器に切り替え、次に小売販売に、最後に流通と供給を含む事業運営に切り替えました。 彼はプロのデザイン開発に多くの時間を費やしていますが、ビジネスとのコミュニケーションには「デザイン思考」のような言葉を使用せず、彼らの言語を話そうとします。

イベントブライト

Eventbriteのブライアンビーバーは、設計チームが設計システムを作成するためにリソースを割り当てるように経営陣を説得する方法を説明しました 。 マーケティング担当者や投資家と協力して、現在の一連のテクノロジーを使用して機能を開始するのにかかる費用と、新しいアプローチの収益性と高速性を計算しました。

フォード

Fordの人間工学およびユーザーエクスペリエンスリーダーであるParrish Hannaに、 会社の変革について説明しました 。 重要なポイントの1つは、UXの改善と会社の使命-「人々の生活をより良くすること」に結び付けることでした。

グーグル

2007年に製品ラインを整理する最初の試みは失敗しましたが、2011年にLarry Pageの創設者が会社のトップになったとき、彼は品質UXを重要なタスクの1つにしました 。 Androidデザインの責任者であるMatias Duarteは、デザイン面のリーダーになりました。 彼は、非常に多くの製品を持つ会社で設計を一元化することは賢明ではないと感じ、小さなUXAワーキンググループを結集しました。 強力なビジュアルインターフェイスの概念を見つけた後、このチームは特定の製品のデザイナーと協力してそれを実装しました。 現在、視覚言語チームと製品との関係は双方向に機能しています。フィールドデザイナーは、共通のポットに新しいパターンとソリューションをもたらします。 また、マティアスは、設計の単一のビジョンの下でさまざまなチームの努力を組み合わせる伝道者として機能します。これは、主にラリーペイジとの緊密なコミュニケーションと、経営陣にアイデアを伝える能力によるものです。

Ibm

IBM Virginia Romettyの責任者は 、企業全体の複雑な実装ではなく、企業全体のソフトウェア市場が変化していることを認識しました.IT調達部門は多くの場合、意思決定を行い、特定の機能部門が適切なサービスへのサブスクリプションを支払い、製品の品質（使いやすさを含む）に対する要求が高まっています。 優れたデザインの伝道者であった、新しく買収したスタートアップPhil Gilbertの長は、会社全体で彼のベストプラクティスを拡大するよう求められました。 彼は、1,000人のデザイナーを雇って訓練するというかなり野心的な目標を発表しましたが、それが現実であるとは思っていませんでした。 しかし、彼は良いだけでなく、予想外の質問も受け取りました。この計画をどのくらい迅速に実施できますか？



合計で、同社には40万人の従業員がおり、実際には専門知識の集中化は不可能です。 標準プロセス、視覚言語、トレーニングの研究に従事しているオースティン（テキサス州）のインキュベーター研究所に出資しました。 その結果、主な目標は、会社の全体的な設計文化を高め、さまざまなレベルの管理に設計の価値を「売り込み」、作業セッションとマスタークラスを実施して知識と経験を伝達することです。 このためのツールの1つがメンタリングです。

直観

同社は 、NPSの導入により2004年にユーザーに真剣な注意を払い始めました 。 しかし、2007年までに成長率は低下しました。批評家の数は減りましたが、伝道者は現れませんでした。 Intuitの創設者であるScott Cookは、会社のマネージャーに対する設計の利点について5時間の講義を行いましたが、実際には触れませんでした。 しかし、彼の後を追っていたアレックス・カザックスは、ほとんどすべての人を「夢中にさせる」設計の助けを借りて問題を解決する小さなマスタークラスを開催しました。 これにより、Kaaren Hansonは全社にベストプラクティスを広める責任を負い、Intuitは製品チームがUXを改善し、それを独力で実行できるようにする「イノベーションの触媒」プログラムを立ち上げました。 「触媒」の数は、主に目標のために成長しました-明らかな消耗で少なくとも年に少なくとも3-4プロジェクトをしようとすること。

ペプシコ

ペプシコマウロポルチーニは、会社の設計成功の主要なコンポーネントを、さまざまなコンポーネント（ブランド、工業デザイン、インテリア、UX、イノベーション）を統合できる強力なデザインリーダーであると考えています。また、トップマネジメントをサポートし、内部から設計チームの成功を確認しますそして横から。 クイックウィンは、デザインの成熟度の5つの段階を開始するのに役立ちます。



CEOのインドラ・ヌーイは彼のアプローチを称賛しています。 変更するための最初のステップの1つは、会社の経営者の仕事でした。彼らが良いと思うデザイン例の写真を撮ることです。 アルバムは数人しか連れてこなかった-残りは妻を要求したか、何もしなかった。 これは、彼らがデザインとは何かを理解していないことを示していました。 それ以来、多くの変化があり、たとえば、会社はデザインと革新の関係を明確に認識しています。後者は、2014年に会社に9％の利益をもたらしました。 体系的に革新に取り組むためには、とりわけ、文化を再構築し、失敗と製品の迅速な作成サイクルにより簡単に関連付けることが必要でした。 インドラは、以前の企業が10年ごとに自分自身を改革しなければならなかった場合、スピードが向上していることを確信しています。

サムスン

90年代後半、Samsungの設計戦略担当副社長であるAn Yong-Ilは、同社が新しい設計哲学で競合他社の製品の安価なコピーを作成する慣行から離れることを提案しました 。 彼は広範なサポートに会わず、1997年のアジアの金融危機の後、同社は設計への投資を完全に削減しました。 退職したかったのですが、彼の上司は、管理と組織計画に関する真剣なトレーニングを受けることを提案しました。 2000年に、コーポレートデザインセンターが設立されました。このセンターは、未来のビジョンとさまざまな部門での実装を担当しています。 また、同社は依然として定期的にコピーを非難しているが、その製品のかなりの数が価値がある。





サムスンが製品設計の未来を決定する方法

樹液

同社は長年にわたって複雑で不便なエンタープライズシステムという非常に困難な遺産を蓄積してきましたが、SAPは会社の再構築に多くのリソースを投資しています。 主な取り組みの年表 ：





SAP設計変更イニシアチブのタイムライン

合計

この一連の記事では、デザインの観点から企業がどのように成熟しているかについて説明し、デザインマネージャーの主な焦点（適切なデザイナーの採用、デザインシステムの作成、デザインカルチャーの構築、有能な目標設定）を明らかにし、また、これをすべて実装できるシート。 このおかげで、あなたの会社を変えることができることを願っています。



私にとって、このシリーズは思考の説明と構造化であるだけでなく、Mail.Ru Groupのポータルチームのデザインの未来について考える機会でもありました。 それぞれの記事は、道路の真ん中について説明しています-私たちが今どこにいて、どこに移動しているのか。 前進することをさらに促進する一種の公約。



最後に追加したい主な考えの1つは、デザイナー自身が会社の変更を開始する必要があるということです。 誰もあなたの手を取り、意思決定表にあなたを置き、「計画はここにありません、それを実行するためだけに残ります」。 あなたは、あなたがあなたの分野のすべてよりも経験と先見の明を持つように雇われ、あなたは問題がどこにあり、どのようにそれらを解決するかを示しました。 そしてその後-彼の歯を噛むことはすべての困難と苦難を経験しました。 変更に対するあなたの態度を変えて、ただ行動を起こしてください：

• ビジネス価値の観点から設計の改善を検討してください。
• インターフェースと組織の負債を説明します—これは回復への最初のステップです。
• プロセスの変更は非生産的なタスクです。 彼らは計画にプッシュできる必要があります。
• 製品だけでなく、組織のデザイナーであると同時に、そのデザインの役割を果たします。

そして最も重要なこと-長くプレイ。 会社の設計を変更するのは、数か月ではなく数年の仕事です。 製品とその視覚的コンポーネントだけでなく、組織自体、その世界観、文化にも影響します。 あなたの仕事は、複数の画面を更新するだけでなく、社会技術システムを再構築することだと考えてください。 結局のところ、不良製品の原因はそれらを生産する不良マシンであるため、まず修理する必要があります。







PS成熟したアイデアに基づいた生のチェックリストのアイデアを多かれ少なかれ全体的なアプローチに変えるのを手伝ったSystematic UXチームのKristine Sonne Berg、Sam de Jongh Hepworth、Katrine Hanstedに感謝します。