私は、製品の作成におけるコミュニティの役割に関するlinux.comのCharles Lidbeterによる記事の翻訳を公開し続けています。
成功する大規模協力の5つの原則、パート2。
オリジナル記事www.linux.com/feature/130024
Charles Leadbeaterによる投稿www.wethinkthebook.net/home.aspx
（著者のテキストの説明として書かれた翻訳者のコメントは括弧内にあります）
We-Thinkプロジェクトの成功は、Linuxプロジェクトに集合的に存在する5つの重要な原則に基づいています。 昨日、財団とコラボレーションについて話しました。 今日は接続についてお話します。
この記事は、最近公開された本「We Think：The Mass Power of Mass Creativity」からの抜粋です。www.amazon.co.uk/ exec / obidos / asin / 1861978928 / vasoft-20
接続
サンクトペテルブルクフェアで 1904年のルイ190年代のフェアでは、アイスクリームをカップで販売していました。 アイスクリームカップを販売している売店での販売は終了しました。 近くで、ワッフルスタンドの所有者は、コーン型のウエハースを転がし始めました（アイスクリームをそこに置くことができるように）。 このコンポーネントには新しいものは何もありませんでしたが、アイスクリームとワッフルの組み合わせにより、まったく新しい異常なものが作成されました。
コミュニティが作成できる組み合わせが多いほど、イノベーションが増えます。 これらの組み合わせを可能にする都市は創造的です。 これはWe-Thinkプロジェクトにとって明らかです。
ホバリングするさまざまなアイデアを「他家受粉」のためにまとめることができない場合、多様性は重要ではありません。 コミュニティは多様ですが、分割（分解）することは創造的ではありません。 さまざまなアイデアを持つ人々は、互いに連絡を取り合ってコミュニケーションをとる方法を見つける必要があります。 彼らが働き、正しい軌道に乗っているとき、彼らの仕事の結果はすぐに来る。
ジェームズ・ワトソンとフランシス・クリックは、問題に対する非常に異なるアプローチを組み合わせる方法を見つけることにより、DNA構造を解読しました。
一方で物理学、生物学、化学におけるスクリームの優れた研究と、動物学をよく研究したが、ウイルスを研究した後にDNAに魅了されたワトソン。 彼らは、競合他社には無理だった厳しい集中的な会話によってアイデアを組み合わせました。 ワトソンとクリックのコラボレーションは、協力の分野では1プラス1（多分）は12に等しいという議論です。
グループが大きくなり、プロジェクトに関係する機会が多様になるほど、それらを組み合わせるメリットが大きくなります。 たとえば、異なるスキルを持つ5人の人を取り上げます。 これにより、10の配合スキルが得られます。 特別なスキルを持つ6人目を追加します。 これにより12ペアは作成されませんが、他の5つの可能な組み合わせである1から115までの組み合わせが可能です。 20の異なる機器を自由に使用できるグループには、190の機器ペアと、3つの機器の1000以上の組み合わせがあります。 13の異なるツールを持つグループには、ほぼ同じ数のツールがあります。 15の楽器を持つグループと同様に、その量の87％。 違いはわずかです。 しかし、タスクに4つのツールの組み合わせが必要な場合、これはまったく別の話です。
15の楽器を持つグループには、4つの楽器の1365の可能な組み合わせがありますが、13の楽器を持つグループには、715の組み合わせ、または約52％があります。
さらに、多様なツールとスキルの大きなセットを持つグループは、複雑な問題を解決するために効果的に団結できる場合に有利です。
サービスは、さまざまなスキルを持つ人々がつながり、協力するための最良の方法ではありません。 このサービスは、問題を抱えているすべての人が解決策を得ることができる他の誰かを見つける方法を提供できます。プラグをお持ちの場合は、ソケットが表示されます。 これはイノセンティブモデルです（イノセンティブセンターは、複雑なR＆D問題に直面している世界中の主要な科学者と大手企業を集めた新しいユニークな仮想ポータルです）、製薬会社Eli Lilliから生まれた科学（問題解決）コミュニティです。 企業は、このサービスに登録している100,000人の科学者の1人によって解決できる場合に限り、科学的な問題をInnicentive Webサイトに公開して、誰かが解決策を見つけるのを見ることができます。 ただし、このタイプのサービスには固有の制限があります。サービスは、正確で正確な個別のソリューションを必要とする特定の問題でのみ機能します。 彼らは、複雑で複雑なタスクの研究のための創造性と革新をサポートする基盤を提供することはできません。
これは一種の問題であり、その解決策は激しい相互作用の結果としてのみ生じます。 ワームの設計では、研究者はブレンナーの研究室のコーヒーショップで会うことから始めました。 We-Thinkプロジェクトでは、観客は会議の場所、つまりアイデアが飛び交うことを許される創造的な会話のための中立的な空間を必要とします。 これらのプロジェクトには、オープンディスカッションフォーラムとWiki、掲示板、コミュニティのヒント、またはLean's Engine ReporterやThe Worm Breeder's Gazetteのようなシンプルな雑誌があり、これらすべての人々が集まり、私たちを変える道に着手できるようになっています。証明定理：1 + 1は12に等しい。
We-Thinkプロジェクトでは、製品は通常Legoブロックと同じ方法で接続されているため、アイデアを結合するタスクがより簡単になります。製品は多くの接続モジュールで構成されています。 モジュール性の考え方は新しいものではありません。 これは、IBMがSystem / 360コンピューターを設計した1960年代以降のコンピューター開発の未来です。 責任者であるフレデリックブルックスは、プロジェクトに関係するすべての開発者に、同僚が同時に何をしていたのかを把握してもらいたいと考えました。
プログラムの変更に関する毎日のメモはすべての間で共有されました。 すぐに、人々はこれらの変化の記録を注意深く研究することにより、毎日仕事を始めました。 コミュニケーションとプロジェクト調整のコストは、らせん状に変化します。 コミュニケーションの問題（チーム内）と誤解が増えました。 プロジェクトの人数が増えても問題は解決しませんでした。より多くの作業を行う必要がありましたが、チーム内の深刻な誤解により、プロジェクトのエラー数が増加しました。 数量
Brooksは、S / 360プロジェクトを個別のモジュールに分割して、プロジェクトを部分的に作業できるようにすることにしました。 コアチームは、どのモジュール（システム）が（その中で動作するために）どのモジュール（システム）が必要で、どのように同時に動作するかについて、システムのルールの設計に取り組み始めました。 モジュールの作成者はパッチに集中し、開発チームのコアはシステム全体のアーキテクチャを全体的に管理する必要があるという考え方です。 システム全体をソースから（ゼロから）再設計（再構築）する必要なく、システムに新しいより良いモジュールを組み込む必要があります。
モジュール性は、オープンな開発パスに接続されている場合、実際に利益をもたらします。これにより、さまざまな開発チームが多くの実験を並行して実施し、同じモジュールで作業し、異なるソリューションを提供できます。 この組み合わせは、オープンソース開発者がこのような素晴らしい機会を獲得する方法を示しています。 多くの場合、レゴキューブは多くの色、形、同じサイズのめまいを引き起こしますが、それらはすべて共通の接続システムを持っています。 レゴブリック接続システムと同様に、We-Think Projectには接続の作成を管理するルールとまったく同じルールがあります。これは通常、チームのコアから（周辺へ）行われます。 これにより、独立した、しかし相互接続された革新の塊が存在できるようになります。 大規模なコンピューターゲーム、集団ブログ、オープンソースプログラム、およびヒトゲノムの解読プロジェクトはすべて未来の一部です。すべてが1つの全体を構成しています。
ただし、レゴブロックの単なる構造だけでは、We-Thinkプロジェクトの作業を保証するには不十分です。 グループもソリューションを作成する必要があります。 異なる投資家（従業員）は、彼らが一緒に協力することに同意できる場合にのみ、自分のアイデアと他のアイデアを組み合わせることができます。 効果的に自主規制しないと、無料のコミュニティは辞退します。 しかし、これは言うよりも簡単です。
成功した大規模協力の5つの原則p2
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