それはすべて、2016年の初めに情報システム（IP）のアーキテクトとして小さなウクライナ銀行で働くように招待されたという事実から始まりました。 前のチームから私に渡されたタスクの1つは、サービスリソースモデルに従ってITサービスの作業を整理するタスクでした。 はい、確かにこのタスクはIPアーキテクチャには当てはまりませんが、私にとっては一種の課題となりました。
タスクの成功に影響を与えた要因：
- 管理サポート（銀行委員会レベル）;
- ITサービスを近代化したい（ビジネスユーザー側とITサービスワーカー側の両方から）
- 以前の仕事でのこの管理モデルでの個人的な経験。
このプロセスの一部として実行されたすべてのアクティビティは、条件付きでいくつかの段階に分けました。
ステージ1。 規制研究
作業の最初の段階は、ITサービスの既存のモデルの調査でした。これは、世銀の規制文書の調査から始めました。
電子文書管理システム（EDMS）に登録され、ITサービスの活動を規制する主な規制文書：
- 既存のソフトウェアを変更し、ビジネスプロセスを自動化するためのタスク設定プロセス
- ソフトウェア変更およびビジネスプロセスの自動化のためにアプリケーションを分析する手順
- ソフトウェア変更手順
- ソフトウェア開発注文
- ソフトウェアテスト手順
- 製品とサービスの集中構成の手順
- 企業ネットワーク内の時刻同期の組織
- プロジェクト管理手順
- 内部ユーザーからのリクエストを処理する手順。
また、2ダースの規定があり、その一部はITサービスの業務に関係していませんでしたが、ITサービスはこれらの規定の所有者でした。
ドキュメントを調査した後、ITサービスの活動（これらのプロセスに従って完全に運用されている場合）は、一種のパッチワークに似始めました。 そして、これらのドキュメントによって規制されているプロセスにより、ITサービスがビジネスから遠ざかり、組織の有効性が低下しました（著者の意見）。
2.ステージ。 ITサービスの現在の状況の評価
ITサービスの従業員の勤務日のスナップショットの作成について、私自身が概説した第2段階。 3つの主要分野（開発、サポート、インフラストラクチャ）から複数の従業員を選びました。 「写真撮影」プロセスのコントロールグループ（インタビュー）と準備（トレーニング、ブリーフィング）との一連の会議の後、費やした時間の選択された分類を反映し、情報収集を開始した観察フォームが準備されました。
この作業のフレームワークで設定された目標：
- 労働時間の構造の決定
- ワークフローの時間損失を特定する
- コンプライアンス違反の理由の特定
選択した期間中に、コントロールグループはドキュメントを生成しました。 プロセスの終了後、結果を処理するためにタイムアウトが取られました。
分析からの主要な調査結果：
- タスク（メール、通話、SMS、ビベラなど）を受信するための多くのチャネル
- タスクの80％がアドホックになります
- タスクの優先順位は常に変化しています
- マネージャーは仕事を計画することができません
- 情報システムの開発に調和はありません
- 変更を実装する際に「ゲームの規定ルール」はありません
その結果、サービスの提供はビジネスのニーズよりも大幅に遅れていました。
ステージ3. ITケースの分類
次のステップは、ITサービスのサービスモデルを構築することです。 このため、要求に基づいたビジネスユニットとITサービス間の相互作用のモデルが構築され、従来のアプローチが選択されました（ビジネスダウンタイムを最小限に抑えるという点で、インシデントと問題に対する最も効率的なソリューション）。
IT部門が受け取ったすべてのリクエストは、主に3つのタイプに分類されました。
- 変更リクエスト（ZNI、CR、RfC）
- インシデント（タイプ「問題」を含む）
- サービスリクエスト（ZNO、SR、RfS）
サービスリクエスト（ZNO）は、いくつかの複合リクエストに分割されました：標準ZNO、非標準ZNO、情報のリクエスト。
視覚的には、スキームは次のように表すことができます。
サポートラインの分割は、既存のプロセスで編成され、機能していました。これにより、新しい管理モデルへの移行が大幅に促進されました。 既存のモデルでは、1行と3行のサポートラインが世銀のために市場で購入されたサービスでした（アウトソーシング）。 このITサービス戦略の変更は、短期的には予想されていませんでした。
したがって、世銀には、世銀のITサービスへの電話を受けるための3つのソースがありました。
- 1サポートライン（キーメッセージ：インシデント、相談、問題）
- ビジネスユーザー（キーメッセージ：ITサービス、コンサルティング、ソフトウェア機能の変更）
- 3サポートライン（キーメッセージ：構成変更、相談）
さらに、この段階の一環として、ITサービスのカタログが作成され、サービスを提供するために専門家によってSLAが確立され、SLAをビジネスと締結するためのサービスの説明が作成されました。
ステージ4。 サービスモデルの構築と規制文書の準備
既存の文書に戻って、その効果を完全にキャンセルすることが決定されました。 そして、新しい文書の基礎は「ITIL自身の準備」です。 既存の規制文書のうち、プロジェクト管理文書のみを残すことが計画されていました。
次の図は、ITサービスの期待される状態と、ユニットの作業を管理するプロセスを視覚化しています。
ドキュメントの生成には約1か月かかりました。 市場投入までの時間の観点からタスクが最適化されたため、変更管理プロセスに多くの注意が払われ、従来のプロセス（ITILの一部）がこの指標を大幅に遅くしました。 変更管理プロセスには、スクラム要素が含まれます。
5段階。 ServiceDesk Automationツールの選択
すべての可能な呼び出しを分類し、プロセスを調整した後、アクティビティを自動化し、ServiceDeskシステムを導入するというタスクが発生しました。
ServiceDeskには次の機能が割り当てられました。
- 銀行ユーザー向けの単一のエントリポイント
- 呼び出し実行時間制御
- 通話に明確な優先順位を付ける機能
- 知識ベース
- ITインフラストラクチャの変更の管理性と制御
- 報告
アトラシアンJira（銀行外での実務経験）、HP Service Manager（カウンターパーティの推奨）、IBM Control Desk（戦略的パートナーからのソリューション）から選択しました。
パイロットの場合、勝利はアトラシアンに与えられました（試用版）、重要な要因は、実装の速度とスクラム方法論のサポートでした（おそらく次の記事では、方法論のどの部分が変更管理の観点から移転され、使用され、どのような肯定的な効果が達成されたかについて説明します）実装）。
第6ステージ。 新しいITサービスモデルの紹介
すべての準備が完了した後、ServiceDeskシステムのカスタマイズなど、質問の実際的な部分に進みました。 タスクの一部として、以下を実行する必要がありました。
- プロジェクトの確立、コールの種類、フィールド設定、ビジネスプロセスの説明（ワークフロー）
- サービスカタログ、SLAカウンターのセットアップ
- 役割モデルの説明と構成
- CMDBデータベース（構成データベース）の入力
- ユーザー向けのトレーニング資料
これらの作業の詳細については説明しません。これは、作業量に関する別の記事を書くことができるためです。 しかし、CMDBベースの構築に注目したいと思います。 リンクはFE（構成要素）間に構築されるため、CMDBの論理構造を構築した後、次の図が得られました。
次のステップは、ビジネス側からのパイロットグループの形成です。パイロットグループのアピールは、新しいインタラクションモデルに転送される最初のステップで計画されました。 ITサービスのトレーニングのいくつかの段階が実施され、世銀のビジネスユーザーの中からパイロットグループが参加しました。
その後、システムがパイロットモードで起動され、すべての瞬間がロールバックされ、システムを自動化するための追加の調整が行われました（ワークフロー、ユーザーフィールド、ディレクトリ、画面が調整されました）。
パイロットの完了後、ソリューションの実装とパイロット本番運用への切り替えが決定され、銀行のすべての部門と通信が行われ、初期サービスカタログが設定され、古いチャネルを通じてアプリケーションを受信するための移行期間が決定されました。
ServiceDeskの実装におけるもう1つの重要なポイントは、「Customer Satisfaction」サービスの設定です。 これはどういう意味ですか？イニシエーターのアプリケーションの処理が完了した後、テキスト付きの電子メールが送信され、ITサービスの作業を評価するよう提案されます（5点評価）。 評価をクリックすると、追加のブラウザウィンドウが開き、コメントを残すことができます。 当然、すべてのデータは控訴の一部として保存されました。
おわりに
ITサービスを管理するための新しいサービスとリソースモデルの設計と実装中に、作業の品質の基準が決定され、プロセスを制御および監視するためのメカニズムが形成されました。 新しい役割が作成され、既存の役割が再配布され、ITサービスの従業員の責任と権限の領域が定義されました。 そして、重要なこととして、ITサービス管理プロセスの実行をサポートする自動化システム（ServiceDesk）が導入されました。
ServiceDeskシステムのパイロット操作が開始されてから1か月が経過し、統計が収集され、ユーザーレビューが受信されました。 システムは、700件の要求、109件のユーザーレビュー、4.8の平均ITサービス評価（5点中）を公式に登録し、SLAセットを考慮してタスクの80％以上が完了しました。
次のステップは、プロセスの最適化、世銀のシステムとの統合（IDM、EDMS、社内ポータル）、ITサービスの組織構造の改善、世銀のServiceDeskシステムを通じてITサービスとやり取りするための世銀の取引先の移転です。