実験を通して、継続的なビジネス成長のプロセスを実際に開始するにはどうすればよいですか？
hopox-成長に焦点を当てた最初のプロジェクト管理サービスで 、成長チームの作成手順を提供します。
最初の記事「実験と成長」は、ビジネスの成長率が反復ごとにテストされた仮説の数に等しいことを示しました。
ビジネスの成長に集中できないのは何ですか？
第一に、現在のルーチンでは成長に焦点を合わせることができず、企業の成長はしばしば二次的なタスクになります。 第二に、チーム内でワークフローを設定する方法が明確ではありません：成長の責任者、リスクのある意思決定の方法、失敗の責任者、使用できるリソースの量と量などです。
以下は、会社の既存の従業員から成長チームを作成する手順と、安定した実験プロセスを確立し、会社の成長の最初のポイントを見つけるために最初の30日間に何をすべきかです。
1.成長チームでリーダーを選択する
まず第一に、会社の成長の責任者を決定する価値があります。 成長または成長という言葉を含むポジションを確保することをお勧めします。たとえば、成長マーケティング担当者、成長マネージャー、開発/成長担当ディレクター（成長担当副社長）。 最初は、ポジションを仮想化し、CEO、CMO、CTO、PM、ウェブアナリスト、主要マーケティング担当者の主要なポジションと組み合わせることができます。
成長チームのリーダーは、リーダーシップの前にアイデアを擁護し、実験に好ましい雰囲気を作り出し、チームが前進するように刺激します。
リーダーにとっての要件は、リーダーにとって典型的なものです。製品をよく理解し、ヘリコプターの視点からビジネスを提案し、提案を受け入れ、会社に対する信頼と経営の経験を持ちます。
必須の労働条件：
-非標準のソリューションとエラーに対する委任の存在。 開発するには、型にはまらない方法と解決策に頼る必要があります。 多くの場合、既存の企業ポリシーとは異なります。 成長リーダーの目標は、無料の実験のためのプラットフォームを提供することです。
-会社の成長に対する重要な関心。
2.成長チームを集める
ここで、成長チームで3〜8人の従業員を選択する必要があります。 チームのタスクは成長仮説を毎週議論し、それらを現在の活動と並行して実行することであるため、当初は、厳密な概要、構造的分離、および動的ではない場合があります。 しかし、少し後に成長部の仕事について。
成長チームの編成方法と、どのような品質が必要ですか？
一般的に、チームメンバーは常にデータに基づいて、新しい知識を欲しがり、リスクを冒し、積極的に行動する必要があります。 ただし、3つの基本的に重要な機能があります。
a。 開放性
最良のアイデアは非論理的で直感に反するため、この特性が重要な役割を果たします。 最も正気でない仮説をテストすると、最大の効果が得られます。 何よりも、オープン性は、PMと技術リーダー-アイデアを「殺す」力を持つ人々の重要な機能です。 非常に悲観的な一人が、チーム全体の作業を妨害し、麻痺させることができます。 通常、そのような人々は単に変化の準備ができておらず、敵意を持ってすべてを認識しています。 それらを成長チームに含めないでください。
b。 自分の意見
大企業は、多くの場合、経営者から発せられる虚偽の申し立てまたは意思決定に直面しています。 成長チームの各メンバーは、テストとデータのみに基づいて実際に「正しい」ことを検証し、必要に応じて会社が採用する原則に反して信念をテストするために、健全な懐疑的な傾向があります。
c。 速く学ぶ能力
成長チームの各メンバーは、迅速に学習できる必要があります。 マーケティングタスクは、有料のアトラクションから、SEOおよび通知の送信に常に変わります。 本当に必要なときに一度に多くの記事や本を読むには、できるだけ早く適応して学習できる人が必要です。
成長チームの原則：
データは決して存在しませんが、すべてを語るわけではありません
フォーカスは常に一般化に勝ちます
本物の正直な成長にのみ時間を費やす
ほとんどの仮説は失敗します。 謙虚に
すべての成功した仮説を祝う
成長に制限はありません
3.プロセスを並べる
したがって、成長チームにリーダーと最大8人の従業員がいます。 ここで、たとえばHADIサイクルを使用して、仮説をテストする連続プロセスを開始する必要があります。 実験プロセスは、マーケティングタスクに適合した柔軟な方法論であるため、成長チームの作業の多くは開発部門の作業に似ていますが、基本的な違いがあります。
プロセスを構築する方法は？
-成長チームからのタスクは、サポート部門や他の部門からのタスクとともにスプリントバックログに含める必要があるため、成長チームの毎週の会議（成長会議）は開発部門の会議の1時間以内に承認します。
-次のスケジュールで成長部門の毎週の会議を実施します：前の反復の仮説のテスト結果を議論し、選択された主要な指標に基づいて新しい仮説を生成し、テストに最小限のリソースを必要とする最も効果的な仮説を選択し、部門と従業員の間で仮説をテストするためのタスクを分配します
より詳細な成長会議のスケジュールは、このガイドの最後にあります。
-ミーティングの後、イテレーション全体を通じて、成長チームのリーダーはタスクの進捗を監視し、各仮説のデータ収集を開始する必要があります。
HADIサイクルによる成長チームの作業仮説テスト：
最初の1か月で既に成功を収めるには、最大で2つの主要な製品指標（新規加入者、予約日数、月間利益など）の1つに焦点を当てます。 これにより、成長の優先順位付けが大幅に簡素化され、チームが全員がアイデアを生成できるパスに配置されます。
すべての勝利を祝うことは、最初の月に特に重要です。たとえば、成功した仮説がテストされ、成長が起こったことをオフィス全体に知らせるために、市場に参入するためです。
数か月後、成長ポイントが文字通りどこにでもあることに気付くでしょう。 新しい投稿を公開し、新しいレターを作成し、パブリックドメインにプレゼンテーションを投稿することで、そのような単純で日常的なアクションの有効性を向上させるたびに成長できます。 複数の成長技術は、成長チームからマーケティング部門全体に簡単に拡張できます。 それは2つの原則のみに基づいています。顧客の行動に関する分析データを使用して行動を測定し、各行動の後に改善し、常に学習することです。 その結果、すべてのマーケティングの決定とアクションは、ユーザーとその行動に関するデータに基づいています。
宿題：