UXリーダー：MailChimp UXチームワークに関する本[パート1]

[ TL; DR ]



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[本の第8部 ]

はじめに

MailChimpチームは作業結果を共有するのが大好きです。これはその後驚くべき効果をもたらします。 これは、私たちがしていることにもっと注意を払うのに役立ちます。「成功した方法を見てみましょう。 そして、なぜこれが最良の方法だと判断したのですか？」



さまざまな問題を解決するための効果的なアプローチを強調します。「この方法で解決することで多くの時間を節約できました。」 そのようなアプローチの公開は、興味深い議論を引き起こします：「それで、あなたはそれをこのようにしたのですか？」 なぜだろうか？」



これは、私たちがうぬぼれないようにするのに役立ちます。「はい、あなたは正しいです。 別の方法で実装することもできました。」 新しいアイデアに対する謙虚さとオープンさは、私たちの専門的成長の源です。「まあ、この方法に導かれましたが、それを見直して実験することにしました。 その結果、より効果的なアプローチがあるという結論に達しました。」



私たちの活動で最高の結果を達成するために、私たちは仕事の結果を共有します。 これが私たちの本の本質です。 同様の方法で役立つことを願っています。 しかし、この本をリリースすることにしたもう1つの理由があります。それは、お客様の目を通して多くの問題を研究することを可能にします。



この本で稼いだお金はすべて、RailsBridgeに振り向けます。RailsBridgeは、開発者全体の中で少数派を歴史的に構成する人々のグループのプログラミングを教えることに多大な労力を費やしています。 この本の形式は、ユーザーエクスペリエンスの理解と一致しています。 チームワークとチームワークの側面を検討することから始め、続いてUX-3、つまり研究、設計、開発を検討します。 最後の記事では、もちろん、無限に対処できる改善と改善の問題を検討することにしました。



読書の過程で、あなたは質問やコメントを持っているかもしれません-あなたは安全に私たちにそれらを送ることができます。 私たちは、私たちが本当に愛し、大切にしている仕事の結果をあなたと共有し、これがあなたの仕事を少しでも改善するのに役立つなら、それは私たちにとって最高の報酬になります。



アーロンウォルター、MailChimpのUXディレクター

UXチームビルディング

「ユーザーエクスペリエンス」は、本質的にかなり曖昧な用語です。 研究、設計、開発、技術サポートなど、一種のコンテナとして使用できます。 この不確実性に基づいて、効果的なチームを形成するという疑問が生じます。



2008年、MailChimp UXチームは1人で構成されました-私は、インターフェース設計、フロントエンド開発、プロトタイピング、クライアントインタビュー、ユーザビリティテストのすべてをしなければなりませんでした。 私の仕事でこれらの分野を組み合わせることで、どのUXチームを形成したいかを理解することができました。



このチームは、アイデアを考えて実行できる必要があります。 大企業では、UXチームは多くの場合、ワイヤフレーム（プロトタイプ）とプロセス（ワークフロー）の操作に集中していますが、インターフェイスを直接操作する能力はありません。 このアプローチの弱点は、ある部門の活動の結果を別の部門に転送するときに、いくつかのアイデアと意味が失われることです。 学際的な経験を持たない専門家のチームは、作業の一貫性を失い、最終的に反復の遅延、エントロピーの増加、そして最終的には平凡なユーザーエクスペリエンスにつながります。



私は反対を望んでいました-学際的な経験と特別な能力を持つ人々のチームを形成し、ユーザーエクスペリエンスの一般的な考え方を念頭に置いて個々の詳細を解決することができます。 6年以上の作業を経て、このようなチームの形成にゆっくりと系統的に取り組みました。 デザイナー、開発者、ユーザビリティテストのスペシャリストなどをチームに持ち込みました。 そして、これらは多様な専門家だけでなく、プロジェクトに創造的な貢献をし、私たちにインスピレーションを与え、チームとともに前進する人々です。



私たちは12人の小さなチームで意図的に仕事をしています：4人は設計研究に従事し、2人はインターフェース設計に従事し、別の4人はフロントエンド開発に従事し、メーリングリストのレイアウトと設計に関与する別の人がいます。 少数の従業員は、チーム内でのコミュニケーションを促進します。もちろん、あなたは優秀で有能な人々と仕事をするという理解は言うまでもありません。



チームの現在のバージョンにどのように到達したかを考えて、強力なUXチームを獲得するために従業員を選択する方法について多くの結論を導きます。 これらはある種の魔法のアドバイスではありませんが、直観と経験を使用して、私たちがいかに多くを成し遂げたかを単に分析したものです。

人を雇うのは簡単ですが、解雇は難しいです

仕事にふさわしい候補者を見つけるのは簡単なことではありません。 信じられないほどの時間が必要です。 この種のタスクはしばしば不可能に思えますが、UXチーム（または他のチーム）を形成するプロセスの鍵となります。 通常の専門家を見つけることは難しくありませんが、彼らを解任することははるかに困難です。



このような人々は通常、パフォーマーやオーガナイザーとしての重要なメリットを発揮しませんが、特定の位置での存在を正当化するのに十分な最低限のレベルを維持します。 仕事に対する平凡な態度の精神は深刻なものであり、有能な求職者を怖がらせるかもしれません。 チームのこの側面に取り組むための鍵は、新しい従業員を雇用するプロセスに注意を払うことです。



自分のスキルだけで人を厳密に評価しようとしないでください-決意、好奇心、無関心、開放性、自信、社交性、感情をコントロールする能力、内在的な動機などの品質に注意してください。 これをすべて教えることはできませんが、スキルは時間の問題です。



これに加えて、人が作る一般的な印象について考えてください。 もちろん、このアプローチは一見あまり一般的ではありませんが、私の実践から例を挙げましょう。

候補者の1人の過度に強い握手と大声での挨拶に基づいて、私は自分のチームにとって、このような強力な性格を持つ人は適していないことに気付きました。 インタビューの間、私は自分の予感の正しさをますます確信するようになりました。 そのような断定的な人は、単にチーム内の雰囲気を押しつぶすだけだと思いました。

家族と一緒にいるよりも同僚と仕事をする時間の方が多いので、仕事を決める際に本能に耳を傾けてみませんか？



従業員を選択する過程で、あなたは探求の極限に行き、最高の最高のものを見つけることができます。 残念ながら、これらの人はチームとのやり取りに困難を経験することが多く、悪意を持っていない場合は同僚に心理的なプレッシャーをかけることができます。 新しい従業員を雇うとき、「この人は「私」の代わりに「私たち」と言うことができますか？」と自問してください。 彼は自分の上に「毛布を引っ張る」のではないでしょうか？ この人は、自分の最高のプロジェクトでの仕事の継続を他の人に委任する意志がありますか？」これらすべての質問に対する答えが肯定的である場合、あなたはあなたの手に本当に良い従業員を持っています。

敬意

仕事の結果に対する適切な態度の欠如は、同僚の士気を著しく低下させます。 このテーマに関する多くの研究がありますが、それらを真剣に受け止める人はほとんどいません。 設計者の作業は、ピクセルの精度で、開発者の素晴らしいプログラムコードで検証されました。これらはすべて、急いで失われることが非常に多くあります。 その結果、多くの人が単に去ります。



これは、個々の従業員とチームの両方に適用され、最終的には企業にも適用されます。 その理由は何ですか？ 答えは簡単です：お互いに対する尊敬の欠如。



敬意を払う態度は、お互いを理解し、同僚の専門知識を理解することに専念する時間に基づいています。 自分の活動分野のマスターである専門家は、自分の仕事の結果と同僚の仕事との関係を理解し​​ていない場合、効果的とは見なされません。 優れたデザイナーは、エンジニアの要求に適切に対応し、彼の意見に耳を傾け、デザイナーの仕事を具体化する人を理解するために、エンジニアの仕事の詳細を理解する必要があります。 優れた開発者は、パフォーマンスの側面だけに集中するのではなく、デザイナーとの真に効果的なインターフェイスを開発するために余分な時間を費やします。

尊重することで、アイデアを交換しやすくなり、信頼の雰囲気が生まれます。 「いいえ」という言葉よりも「はい、それは可能です...」でフレーズを開始することで、はるかに多くを達成できます。

デザイナーと開発者の仕事における相互尊重は、良い製品を得るための重要な要素ですが、会社の基本的な価値の1つとして認識されない場合、それだけではめったに現れません。 この場合、従業員はマネージャーから例を挙げる必要があります。

自治

礼儀正しい態度は、適切な職場環境の唯一の要素ではありません。 特定の決定の採用における自律性の欠如は、仕事の結果に対する適切な態度の欠如に劣らず、チームの士気を低下させる可能性があります。 毎回書面による許可を得る必要がある場合、実験するのは十分に困難であり、これはあなたの仕事の著しい進歩を実証することを可能にしません。 あなたの会社が失敗した決定を許可しない場合、未解決の何かを待つことはできません。



チームは、本能に基づいて迅速に意思決定を下し、経験、情報などの新しい何かにつながる自律性を必要とします。 Autonomyを使用すると、利用可能なリソースを無駄にすることなく、短時間でより良い結果を得ることができます。 優秀なスペシャリストを雇ったので、あなたは彼にあなたの仕事のビジョンとその原則を見せ、ただ邪魔しないでください。 これには、相互に特定のレベルの信頼が必要です。



MailChimpチームには多くの従業員はいませんが、これは私たちの利点です。 アイデアのやり取り、計画、具体化がより簡単になります。 各チームには、その作業に関して一定レベルの自律性があります。 必要に応じて、そのようなチームは互いに対話し、共同ソリューションを開発します。

それにもかかわらず、この問題では、尺度を感じる必要があります。絶対的な自律性は混乱をもたらします。

小規模な自治チームのフレームワーク内で作業することで、会社の大規模なチームに所属していることを忘れません。 私たちの決定は、MailChimpの他の部分の作業とプロセスに影響します。 実質的な決定を下すには、自主性と会社全体のビジネスに対する見解の間の妥協が必要です。



多くの場合、会議を悪魔化しますが、行われた作業についての短い定期的な議論である場合にも役立ちます。 特定の自律チームに属する各従業員は、同僚が何をしているかを認識している必要があります。 現在の活動の簡単な概要により、従業員は互いに助け合い、何が起こっているかを把握できます。 コーヒーを飲みながらの簡単なチャットでさえ、仕事の同期に役立ちます。 これは、まさにMailChimpで私たちに起こっていることです。

開発と研究の並行サイクル

柔軟な開発方法論（ リーンとアジャイル ）は、製品開発の迅速な反復を通じて競合他社に先んじようとしているテクノロジー企業の一種の宗教です。 また、このアプローチには弱点もあります。たとえば、ソリューションの研究が不十分です。 したがって、スピードに賭けても、実際に効果的であると考えられる決定が常に実施されるとは限りません。



MailChimpチームはこれらの方法論を順守しますが、熱狂的にそれを行いません。 「迅速な実装とエラー修正」は、当社のアプローチを簡潔に説明するモットーです。



ある時点で、調査プロセスを5週間の更新リリースサイクルに結び付けようとしました。これは、開発者とインターフェース設計者が従います。 私たちはなんとかこれを行うことができ、このアプローチは作業結果のわずかな改善の機会を見つけるために行われたユーザビリティテストに役立ちますが、同時に、問題と開発の詳細な研究にはかなりの時間制限がありました。



設計研究者は、当社のサービスの重要な側面に関する長期にわたる研究に取り組んでおり、この作業には、多数のクライアントへのインタビュー、調査の実施、民族誌研究などが必要です。 これにはすべて時間がかかります。 詳細な調査サイクルは、5週間の開発サイクルよりもはるかに長く、それらを互いに並行して実施します。

理論は実際には確認なしにその意味を失い、これらのサイクルの並列操作はワーキンググループの完全な自律性につながるべきではありません。 私たちの研究者は、彼らのベストプラクティスを共有するために数ヶ月待つだけでなく、デザイナーや開発者と研究結果を絶えず交換しています。 同時に、研究者は彼らの勧告が即座に実施されることを期待していません-彼らは製品の作業が進行中のコンテキストを形成します。



大規模な研究が完了すると、提案された推奨事項を全体計画に組み込む手順を検討しています。 このアプローチは、作業の速度だけでなく、提案されたソリューションの保証された有効性にも賭けています。

共感文化

アップデートの開発は「ダストレス」な職業であり、プロセスを改善してエラーを修正する作業については言えません。 優れた製品には、同じ程度の献身と熱意を持って実行される、どちらか一方が必要です。



何かを改善するために働くには動機が必要です。 UXチームの最大の動機は、ユーザーが直面しているアプリケーションで作業する際の困難です。 時々、お客様をMailChimpオフィスに招待し、製品のユーザビリティテストに参加するよう招待します。 テクニカルサポート部門とUXチームのスタッフは、このようなテストの実施を常に監視することを非常に心配しています。 特に、特定のタスクを実行する際にユーザーが困難に直面している場合。 その結果、お客様にとって非常に不快なものになり、製品を改善するために復workに取り組みます。



さらに、リモートユーザビリティテストと調査を実施し、Twitterで質問に回答し、MailChimp製品の使用を拒否した顧客を含む顧客からの何千ものフィードバックを分析します。 私たちの研究グループはこの作業に携わっていますが、フロントエンド開発者の参加なしには問題は完了しません。 顧客と直接やり取りし、当社製品を使用するためのアプローチについて学びます。



顧客のユーザーエクスペリエンスに注意を払い始めるとすぐに、チーム内の共感のレベルが上がります。 同僚は、製品を改善する意欲があるだけでなく、忍耐と献身を倍増してこの仕事を引き受けます。 リクエストなし。

ストーリーを共有する

UXチームのワークフローに設計研究を導入すると、そのような研究の結果に基づいて十分な推奨事項があると確信しました。 結果を説得力のあるプレゼンテーションなしでドライレポートに意味がないので、私は間違いを犯しました。



当社の専門家は、お客様がMailChimp製品をどのように使用しているかについての50ページの資料を編集するのに面倒ではありません。 このような資料は、製品の改善に非常に役立ち、時には会社全体の活動をレビューすることを強いられます。

勉強にかなりの時間を要するレポートの何十ページにも興味がある人はほとんどいません。 これに基づいて、私たちは同僚のユーザーエクスペリエンスと連携することを決定しました。同僚は、そのような資料の本質を掘り下げる必要があります。



私たちは、ポスター、ビデオ、ウェブページの形式で研究の高レベルの結果を定式化することで実験します。これにより、それらを研究するプロセスが大幅にスピードアップし、そのようなドキュメントとのコラボレーションが促進されます。 研究結果は読みやすく、同僚と共有できれば、はるかに有益です。

改善し続ける

私はUXチームの一員として長年従業員の管理と採用を行ってきましたが、それでも私たちのビジネスのすべての側面を理解することはできませんでした。 普遍的な解決策は、私たちの同僚の多くが忙しい検索を絶えず避けているようです。 たぶんそのような解決策はまったくありません。 「ユーザーエクスペリエンス」という用語の正確な定義はまだ定式化されていませんが、UXチームの作成と管理に取り組む普遍的なアプローチがあるのはなぜですか？



私たちは研究者、デザイナー、開発者の仕事を調和させようとします。そして、私たちはクライアントを助けるという共通の目標によって結ばれた優秀で資格のあるスペシャリストが素晴らしいものを作成できることを確信しています。

チームワーク

数ヶ月前、私はスタンフォードにいたが、そこで幸運にもエンリケ・アレンの学生に講義をすることができた。 彼らはプロトタイプに取り組み、ユーザーレビューのコレクションと反復ワークフローを構築しました。 このコースはスタートアップ精神に満ちていました。



聴衆は、ホール全体に均等に配置された椅子とソファの上にいます。 その後、席はテーブルに置き換えられ、そこで学生の仕事の議論が続けられました。 ワークスペースの使用のダイナミクスに感銘を受けましたが、ワークスペースはアクティビティによって変化していました。



講義が終了すると、教師の一人であるスコット・ドーリーが彼の著書Make Spaceのコピーを手渡してくれました。 スコットもこの部屋で働き、家具レイアウトの作業に特定のオプションを使用した新しい教育方法を紹介しました。



キャンパスの短いツアーで、スコットはアイデア、生産的な活動、冷静な思考を扱うためのさまざまなスペースを見せてくれました。 それらは、創造的な思考を促進するために設計されたさまざまなアーティファクトでいっぱいで、プログラムの基本レベルとキャンパスの敷地自体の教育プロセスに組み込まれていました。



スタンフォードを訪れると、ワークルームのイメージが変わりました。 そして、比較的時間通りに。 現時点では、クリエイティブディレクターのRon LewisとマーケティングディレクターのMark DiCristinaが、アトランタの新しいデザインスタジオを設計しました。

Design Studio MailChimp

ロンは、考えられる解決策を模索し、さまざまな会社の事務所を訪問して自分のプロジェクトの基礎を準備するためにすでに忙しかったが、スタジオの設計に影響を与えた基本原則についてマークに同意した。 そして、結果として得られるワークスペースは、チームの機能に影響を与えました。



ジョブの場所を試す



私たちのチームの共同作業の組織化は、新しいスタジオを作成するフレームワークの優先事項であったという事実に基づいて、私たちは仕事の場所から始めました。 デザイン研究者、コンテンツやイラストを扱うスペシャリスト、デザイナー、写真家、インタラクション方法のデザイナー-それぞれの資格とキャラクターを考慮して適切な場所を選択する必要があります。



スタジオでは、建物の4階に大きなオープンオフィス（オープンスペース）を選択しました。 私たちはワーキンググループを互いに分離し始めたわけではなく、最も多様な専門分野を持つ同僚を団結させることにしました。 アナリストを設計研究者の次に、フロントエンド開発スペシャリストをマーケティング担当者の次に、デザイナーをコンテンツ専門家の次に配置します。



このアプローチにより、作業プロジェクトをさまざまな観点から見ることができます。 私たち一人一人が何をするかに関係なく。



運動のための設計



職場に何時間も座っていると、筋萎縮につながるだけでなく、精神活動も大きく損なわれます。 私たちはこのアイデアをつかみ、部屋のある部分から別の部分に同僚が簡単に移動できるように家具を配置しました。 同時に、立ち仕事にはデスクを使用し、職場を変える可能性を考慮しました。



アトランタにゲストとして来て、生産的に働きたいデザイナーのための特別な場所もあります。 ジェームス・ビクター 、 ダン・ベンジャミン 、 ブラッド・フロスト 、および彼らの分野の多くの他の専門家は、すでに私たちと一緒に仕事をすることができました。 そのような人々は数時間立ち寄りますが、彼らの活力とエネルギーは私たちに大きな影響を与えます。







アイデアを扱うスペースを作成する



ロンはグリーンビルのアイアンヤードオフィスを訪問しました。 私たちはこのアイデアを気に入り、スタジオでそれを実現しました。 その結果、人々はアイデアを他の人に伝えるために必要なツールを持ち、自分のアイデアをより喜んで共有することに気づきました。 そのため、コラボレーションはさらに楽しく、生産的になりました。



私たちのスタジオでは、Iron YardとStanfordの同僚のアプローチを組み合わせて、スペース区切り文字とライティングボードの留め具として使用されるモバイルラックを構築しました。 したがって、アイデアを扱うスペースをすばやく整理し、職場に戻り、アイデアの実装の時期が来たらすぐに分析することができます。







収束の余地を残す



昼食や社交の場もあります。 この場所の中心は、 LaMarzocco Lineaマシンを備えたコーヒーバーです。 おいしいコーヒーはデザイナーだけでなく、会社の他の部門の人も惹きつけます。 ここでは、最新ニュースを交換するエンジニア、会計士、技術サポートの同僚に会います。



上級デザイン研究者のグレッグ・バーンスタインがUX Magの記事で書いたように、収束は人々を結び付けます。 当社の設計ソリューションにより、より緊密なコラボレーションが実現しました。 したがって、コーヒーマシンのような比較的高価な購入は、彼ら自身に支払われました。



思考のためのスペースを確保します。



大規模なオープンオフィスは、インスピレーションを与えるものの、多くの話をすると非常に邪魔になることがあります。 これに基づいて、私たちはデザインスタジオの隣にあるいくつかのオフィスに会議、電話、または静寂で働くための設備を整えました。



もちろん、チーム全体を1つのスペースにまとめたいと考えていましたが、まずは同僚の生産的な仕事について考え、彼らに選択の機会を与えました。

知識を統合するためのスペース

誇張することなく、新しいデザインスタジオは私たちの働き方を変えたと言えます。 以前は壁で区切られた部屋で作業していたため、作業上の問題について共同で議論することはほとんどありませんでした。



今、学際的なコミュニケーションのない日は想像できません。 コンテンツスペシャリストはデザイナー、写真家はデザイン研究者とコミュニケーションをとります。 良い製品にはスキルと知識の統合が必要であることは常に知っていましたが、今ではこのことを毎日確信しています。



[ UXリーダーの第2部の翻訳 ]