前の記事「マネージャーの新婚旅行：収益を上げる方法」で 、マネージャーの役​​職への任命がどのように行われ、新しいマネージャーが仕事の最初の数ヶ月で何ができるかについて話しました。 このトピックを引き続き理解しましょう。

プロジェクトマネージャーとしてキャリアを築くには？

技術スペシャリストから成長する必要がありますか、マネージャーになるためにゼロから学ぶ必要がありますか？ 従業員に与えたタスクを完了できず、チームを管理できますか？ 3-5-7年で私を待っているのは何ですか？ あなた自身の夢に近づくために今何をすべきか（そして一般的なプロジェクトマネージャーのキャリアの夢は何ですか？）



私は10年以上プロジェクト管理に携わっており、そのような質問をよく耳にします（しかし、何があるのか​​、自分で尋ねます）。 もちろん、唯一の真の答えは存在しませんが、自分の考えを共有できます。



私自身は、人事の専門家も教授に従事している人もいないと長い間確信してきました。 オリエンテーション、これらまたはより具体的な質問への答えはありません。 たとえば、「プロジェクトマネージャーはIT部門から建設などに移動できますか？」



例があります。 ただし、そのような移行が成功するタイミングと理由-答えるのは困難です。



多くの場合、雇用主は欠員の点でプロジェクト管理の知識と一般的な経験の要件に限定されませんが、必然的に関連する経験が必要です（たとえば、Webサイト開発の管理またはERPの実装など5年）。 マネージャー自身も、最も魅力的な分野で成長するという目でキャリアを構築しようとしています。 しかし、これは直感のレベルです。 その下にルールを持ち込むことは可能ですか？



私の答えは、次のとおりです。 そして、最も明白ではありません。



プロジェクトマネージャーのキャリアのトピックについて推測します。それが表すものと、運命をもたらすことができる企業のタイプに応じてどのように変化するかです。 私の推論の重要な位置は、ヘンリー・ミンツバーグの分類によって占められます。これについては、以下で詳細に説明します。

「良い」プロジェクトマネージャーの違いは何ですか？

マネージャーの経歴について話すために、彼の仕事の本質とその有効性の基準について少なくともある程度の理解を提供させてください。

実際、ソフトウェア開発者について話すとき、すべてが（一見）より明確です。 優れた開発者は、少なくとも短期間でより良い製品を作成するという点で、悪い開発者とは異なります（広義には、要件または期待、製品アーキテクチャの安定性とスケーラビリティなど）。 私は深刻な論争を起こしたくありません。開発者は製品（ソフトウェア）を作成し、彼は自分でそれを行っていないことに注意してください。つまり、結果がどれだけ高品質で高速であるかをいつでも確認できます。



マネージャーではもう少し複雑です。 彼は測定するのがはるかに難しい何かに従事しており、結果は常に彼だけに依存しているわけではありません。 原則として、彼自身は具体的なものを作成しません（カンバンボードのガントチャートまたはステッカー、および必要に応じてプロジェクトで受け入れおよび譲渡する行為を除く）。 したがって、「悪いマネジャーと良いマネジャーを区別する」というタスクは決して簡単なものではありません（その答えは、どんなキャリアにおいても非常に重要です。



確かにあなたはすでに簡単な答えを持っています。



たとえば、「優秀なマネージャーは時間通りに予算内でプロジェクトを終了する」、「優秀なマネージャーは顧客満足度が高い」、「優秀なマネージャーは同僚よりも偏差が少ないプロジェクトを終了する」、「優秀なマネージャーはリーダーです」などです。 繰り返しますが、私は議論しません。 私の経験では、これらすべての単純な答えが少し平準化される2つの原則があるとしか言えません。 最初のものは「幸運な人-彼らはそれを続ける」（つまり、管理者が自分自身を証明するのに費用がかかり、より複雑なプロジェクト、危険なタスク、特に困難なクライアントを手放す方法など）、その結果、彼のプロジェクト完了インジケータは「沈む」 」、同僚と比較して、誰もが社内のことを覚えていますが、Yegorは信じられないほど難しい仕事に取り組んでいます。彼はクールです）。 一方、プロジェクト管理は常に多くのコミュニケーションであり、時には少し政治的であるため、測定が困難な指標（プロジェクトマネージャー-「リーダー」など）を使用すると好みにつながり、声が大きくて複雑な人は最高であり、さらに、チームとの関係よりも、管理との関係の方が優れています。



ここで少し哲学を提案します。 一歩後退して、プロジェクトマネージャーの職業全体を見てみましょう。その後、再び「悪い」と「良い」を区別する基準に戻りましょう。

プロジェクトマネージャーの職業が必要なのはなぜですか？

専門職としてのプロジェクト管理については、比較的最近話しました。 さらに、他のタイプのリーダー（ディレクター、社長、指揮官など）が存在し、複雑な問題を非常にうまく解決しています。 非プロジェクトマネージャーが最初のピラミッドを構築しました。 最初の海軍艦隊の建設、世界の半分を通る最初の貿易ルートの作成は、はるかに伝統的な管理者によって行われ、民主的なプロジェクトチームではまったく行われませんでした。



だからポイントは何ですか？ なぜ別の職業を思い付くのですか？ 実際、これまで多くの分野で、長期にわたる管理システムが開発されました。



どこでもないことが判明しました。 プロジェクト管理の出発点は、専門家が体系的に良い結果を達成できない業界があることです。



今日のプロジェクトについてもっと知りたいのはどこですか？

-情報技術の分野（最も広い意味でのIT）

-建設

-事業開発

-メディア活動（はい、テレビプロジェクト「Dom-2」など）

-科学界のいくつかの場所で

-など



ここで、通常の管理形態では、あるIT企業が他のIT企業と自信を持って競争することは決してできません。 何らかの理由で、ソフトウェア製品の最初のバージョンは湿っていても時間通りに出て、2番目のバージョンは揺れたりイライラしたりせずに開発され、ユーザーを失望させ、競合他社が先に進むことを可能にします。 家を建てることは、請負業者の調整と信頼性の絶え間ない変化に行き詰まり、毎日、タワークレーンのダウンタイムは何千もの損失に変わります。



これらの分野には共通点があります。比較的若いIT、はるかに成熟した「メディア」、そして非常に古い起源の科学ですか。 少なくともヘンリー・ミンツバーグが会社の「外部環境」と呼んだもの。 どちらの場合も、この環境は、現代の状況では「複雑」で「動的」であることがわかります。 「複雑」-利用可能なすべてのリソースを備えた会社自体が、そのタスクを困難、理解、説明が難しいと解釈することを意味します。 「動的」とは、根本的に新しい顧客の要求に常に対応し、新しい技術を習得し、革新だけでなく他の劇的な技術を考慮する必要があることを意味します。 ミンツベルグ理論についても話しましょう。

論文を修正します。

プロジェクト管理は、ポジティブな結果を体系的に達成できないことに対する反応です。

ちなみに、これがまさに、すべてのITプロジェクトの少なくとも3分の1が失敗したというカオスレポートレポートが、結果ではなく原因を反映している理由です。 ポイントは、プロジェクトマネージャーが完全に無防備で不器用だということではなく、これらのマネージャーが現代の管理で最も困難な課題に取り組むことです。 「プロジェクト管理はあまり効果的ではありませんが、人類はもっと良いものを思い付くことができませんでした」と、民主主義についてチャーチルを自由に言い換えました。

プロジェクトマネージャーは何を提供しますか？

したがって、外部環境は複雑すぎて、会社（会社、政府機関）が仕事を効果的に管理するには急速に変化しています。 そして、実験を始めます。 たとえば、プロジェクトマネージャーを呼び出し、結果の達成を彼に任せます。 従来のアプローチをすべて経験した患者が、実験的治療法をどのように任せているかについて。



ここでは、患者が説得力のあるいたずらを受けているかどうかを判断することが非常に重要です。 繰り返しますが、「良いマネージャーと悪いマネージャーを区別する方法」という質問に近づきます。



医師に目を向けると、私たちのほとんどは、難解な診断や長い処方箋を期待していません。 まず第一に、咳を止めたい（そして自分で対処できると信じていたら、医者に連絡することはまったくなかっただろう）。



それでは、プロジェクトマネージャーに本当に期待されていることは何ですか？ なぜ彼を「プロジェクト」に招待するのですか？ カリスマ性と雄弁さのためではなく、確かにストーリーテリングと設計方法論の実装、カンバンボードに描かれたガントチャートまたは付箋ステッカーのためではありません。

マネージャーの雇用主は、彼の手で物事が以前よりも「良く」なることを望んでいます。 一部のプロジェクトでは、予算に到達することがより重要であり、他のプロジェクトでは-予算に間に合い、3番目に-最初に-ユーザーエクスペリエンスになります。 それがそうであるとしても、どんな雇用者でも彼が本当に欲しいものを公式化することができます。



これを普遍的な用語、「効率」と「競争力」に減らしましょう。



重要なパラメーターのマネージャーが到着すると、チーム全体の作業が改善され（効率）、同時にピアやライバルと比較して適切なレベルになります（競争力）。



「美しい目のために」プロジェクト管理が好きな人はいません。 ビジネスおよびその他の構造は、効率性と競争力の成長のみに関心があります。 IT部門には、70年代に承認された原則に従って作業を管理する多くの企業があり、これらは強力なプレーヤーです。 彼らには独自の詳細があり、プロジェクト管理を必要としません（提案することすら考えていません）。 同じ構造で、プロジェクト管理の代替アプローチ（チームを作成しますが、厳密に規制され、「サービス」または「部門」のテンプレートに従って相互作用します）は、生命に対する権利があり、場合によってはより成功します。

2番目の論文を修正します。

プロジェクト管理の普遍的な目的は、（会社、製品、チームの）効率と競争力を高めることです。

これらは非常に具体的な指標です。 それらを測定することができ、測定する必要があります（各業界で独自の方法で、しかし常に明確に）。



ちなみに、「プロジェクト管理から」と言われるデマゴグや空気の売り手に直面したとき、これを使用することをheしないでください。 技術、管理情報システムなどの不可欠な重要性についての会話を翻訳します。 測定可能な効果で。 正確に「前」と「後」を測定できるもの、および予後値がどうなるかを説明するように求めます。 そして、答えを受け取ったとしても、結論に恥ずかしがらないでください。

企業はどれほどユニークですか？

詳細が必要です。



会社が体系的に良い結果を達成できない場合、会社はさまざまな形態の管理を経て、場合によってはプロジェクトマネージャーに届くことがわかりました。 後者の目的は、効率と競争力を高めることです。 最終的に、彼のキャリアはこれらの期待の正当化に依存します。



さまざまな企業、顧客、その他のニュアンスにより、特定の会話を続けることができなくなるため、ここでやめるべきだと思われます。



良いニュースは、会話の前に何十もの学位論文が書かれたことです。その目的は、組織を分類し、仕事、開発、スタッフの要件のパターンを見つけることです。 私たちは同僚の仕事を活用して、会話を続けようとします。



ヘンリーミンツバーグの分類（彼の著書「Structure in the Fist」で定式化された）を使用して、プロジェクトマネージャーがどの会社にいるか、どのような期待に応えなければならないか、最終的にどのような形を取るかを理解します。その結果、彼のキャリア。



以下では、ミンツベルクの理論の本質を非常に簡潔に、そして私自身の言葉で説明します（多数のニュアンスを意図的に省略します）。 明確にするために、私はイラストを同行します-私はあなたに警告します、一見、個々の画像は下品だと思われます。



ミンツバーグは、さまざまな企業、非営利団体、州の何百もの研究を実施しました。 そして、構造上のそれらのいずれもいくつかのタイプのいずれかに起因することができるという結論に達しました（4つだけを検討します）。



シンプルな会社



多くの企業は小さな「スタートアップ」として始まります。1人の創業者と、いわゆる「運用コア」を構成する志を同じくする人々です。 このタイプは「単純な会社」と呼ばれます。 彼女は可能な限り民主的です。 しかし、すべての力は創始者の手に委ねられています（彼は最終的にシステム全体の「ボトルネック」です）。 会社にはまだ余計なものはありません。





図1-単純な会社



機構的な官僚主義-標準と管理者の力



その後、会社は成長します。 たとえば、このように：従業員（たとえば、エンジニア）の数は拡大しています。 動作中のコアが増加しています。 オーナーのファウンダーはもはや対応せず、最初のマネージャーが来ます。







会社が成長するにつれて、管理層が増加します。 コア（セクター、部門、部門の長）に近づくにつれて厚くなり、「ヘッド」に向かって薄くなります。







時間が経つにつれて、2つの特異な付属物が会社に表示されます（グラフ上-タコの形で）。 それらは、生産者（技術者やその他の中核従業員）にも指揮者（管理者層および責任者）にも明示的に適用されません。 彼らは、いわば「側に」います。 1つの付属物は、会社の発展中に必然的に成長するあらゆる種類のサポートサービスです：会計、人事、弁護士、経営者など（図は悲しいタコを示しています）。







2番目はそれほど明白ではありません。 これらは、システムの合理化、標準化、記述、すべてのプロセスの修正を指示の形式で実行しようとする力です。 これらはすべての種類の質の高いサービス、アナリスト（内部プロセスの標準化に取り組んでいます）です。 図には面白いタコがいます。







図2-機構的な官僚主義



私たちが今説明したことは、ミンツベルク自身が「機械官僚」と呼び、最も人道的な組織ではないことを言及しました（そこでは、特に普通の従業員はやる気と燃え尽きに最もさらされています）。 顕著な例は、自動車組立工場（組立用であり、本発明によらない）です。 従業員の大部分の活動は単純で厳密に規制されています（コンベヤー）。 チーフはまず第一に、「タコ」の一人が慎重に作成および改良する指示と規制の順守を監視します。 戦略的な意思決定は会社のトップで行われ、必要に応じて上から下に下がっていきます。 このような企業は、作業プロセスの標準化を目的としていることに注意してください（およびこれらの標準自体が記述しています）。 機械的な官僚主義は不器用で、シンプルで安定した環境で非常に良い感じです（明日と明日、そして5年後、車の組み立て手順が大幅に変更されることはほとんどないので、そのような植物は繁栄します）。



専門官僚-専門家の力



会社の発展は別の方法で進む可能性があります。 たとえば、従業員が行っている作業が複雑すぎることが判明した場合。 そのため、彼らのすべてのステップを制御することは考えられません。 そして、それを指示に移すことさえ不可能です。

例は、医師の仕事です。



各医師はそれぞれの分野の専門家です。 医師をだれかが管理する場合、それは上級の仲間ほどではありません（インターンは専任の医師によって世話され、医師は部門の教授によって世話されます）。

ほとんどの場合、医師は患者と一対一で対応します。 難しいケースでは、彼はアドバイスを求めることができますが、一般的に-彼は決定を下さなければなりません。 クリニックの長が彼に指示を与えると仮定するのは、とんでもないことです。 西洋では、管理者はしばしば診療所を統治します;ロシアでは、これらはほとんど常に元医師です。 しかし、ロシアの現実でさえも、主治医は自分の以前の専門分野（心臓病など）をカバーすることはほとんど不可能であり、たとえば外科医の管理については決して有能ではありません（以前の外科医として責任を持って宣言します）。



したがって、効果的な作業のために、会社（この例では病院）が再構築されていることがわかります。 業務の中核は成長しており、従業員の力は成長しています。



補助器具（悲しいタコ）はその後成長しています。 包帯、ゲートル、請求書などの購入-専門家の多様なニーズに対応する必要があります...



陽気なタコ、それどころか、しわが寄っています（図から目だけが残っています）。 私たちはすでに、病院や全世界の誰もほとんどの場合、各医師の指示を作成することを約束しないことを発見しました。 小規模な規制（例：外来患者カードの保管場所、受領後にクーポンを引き渡す場所など）によってのみ制限されます。 長年外部の機関（大学）のみが医師に働き方を教えることができます。 そのため、仕事を標準化しようとしている病院はありませんが、専門家がランクに参加しなければならないスキルのみです。





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管理層は不必要に縮小しています（ロシアでも、医師は、最大の病院の主治医からわずか2、3歩です：部門長、主任、およびある種の「医療業務の医師の副長官」）。会社の責任者の職務も小さく、管理職に限られています。病院の戦略を最終的に決定する多くのリクエストは以下から来ます-医師は機器、医薬品、新しいベッド容量のニーズを購入するためのイニシアチブを考え出し、管理者と上級管理者がそれらを解釈し、時にはそれらを実践します。ミンツバーグはこの組織を「専門官僚制」と呼んでいます。複雑だが安定した環境で非常に安定しています。難易度はプロフェッショナリズムの要件を事前に決定します（患者が明日および翌日何に来るかわかりませんが、医者は私たちのところに来る前に多くのことをし、これを学べなければなりません-これはコンベヤーの労働者との違いです。しかし、環境自体は非常に安定しており（病院は一般に自然界に存在する病気を知っており、今日、明日、原則として常に必要となる可能性があります）、スタッフに専門家がいて、口座のお金があれば、適切な課題に対処する準備ができています。

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したがって、3つのオプションがあります。プロジェクトマネージャーはどのような会社で働いていますか？真実は、3つすべてのことです。シンプルな構造で大規模な官僚組織（一見、一見するとプロジェクト管理にはまったく向いていません）の小さなスタートアップでさえ、マネージャーを採用しています。もちろん、従業員自身が舵取りをしている企業も積極的です。







さて、マネージャーはどの会社で最高の生活を送っていますか？

答えはノーです。



各タイプの企業は、独自の環境で自然に形成されていることを思い出してください。



シンプル-シンプルでダイナミックな環境で

メカニカルな官僚主義-シンプルで安定した環境で。

プロフェッショナルな官僚主義-複雑で安定した環境。







何か不足していますよね？

はい、まさに、最も極端なオプション：複雑で動的な環境。



つまり専門家のスキルを標準化できない場合（医師の例のように）。しかし同時に、環境自体は非常に多様です。今日、クライアントは一つのことを求めます。明日はまったく違うものを求めます。私たちは常に新しいテクノロジーを適用し、これまでにやったことがないことをしなければなりません。

少なくともいくつかの支点を作成するための非常に遠い例：昨年、カスタムソフトウェアを作成しました。これで、他の誰かのITシステムをアップグレードするように求められます。システムに関するドキュメントは残っていません。例は非常に重要です。



この状況では、ミンツベルクの観点から、会社はアドホクラシーに変わります（ラテン語の「アドホック」から-要求に応じて」）。 「星座」のシステム、すなわち私は最高の資格を持つ最も多様な人々を集めて、外部環境の課題に集合的に答えます。彼らは「キャビネットのボス」ではなく、ある意味で、彼らにずっと近い人によって導かれます。形式にとらわれない人は、チームの各メンバーと直接かつ適切にコミュニケーションをとることができますが、すべての側面の専門家ではありません（これは不可能です-活動が複雑すぎます）。同時に、そのようなマネージャーは、グローバルな目標を念頭に置いて、すべての参加者を「統合」（つまり、団結）し、可能であれば、「白鳥、ガン、カワカマス」のスタイルではなく、共通の結果を目指します。ええええそこで、古典的なプロジェクトマネージャーが登場しました。



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この構造はどのように見えますか？単純なものに似ていますが、その起源は優れています。オペレーティングカーネルは非常に重要です（ただし、場合によっては、たとえばアウトソースコマンドで構成されていることもあります）。プロジェクトマネージャーはそれに没頭していますが、同時に上級マネージャーとの接触を失うことはありません。管理レイヤーが削減されます（その必要はありません。結果は、医師の例のように、床下に作成されます）。補助デバイスは、プロジェクトマネージャーとコアにマージされます（実際、プロジェクトマネージャーは、契約の締結、支払い、契約の調停、行為への署名など​​に遅れずについていくのですか？）。標準化は完全に不可能であり（そうでなければ、かなり前に行われていました）、プロジェクトマネージャーとカーネルの作業とも組み合わされます。あらゆる種類の質の高いサービスがありますが、ここには多くの役に立つ設計方法があります。しかし、万能薬は、人から隔離されていません。





図4-アドホクラシーしたがって



、4つのタイプの構造があります。それぞれに効率と競争力という独自の概念があります。空席を公開したり、人員配置表を作成したりするたびに、「プロジェクトマネージャー」が誤って追加される可能性があります。4つのタイプのそれぞれで、自分自身を見つけることができます。

そして、キャリアはどうですか？

ちょうど、G。ミンツバーグの助けを借りて、私たちは大きな一歩を踏み出しました-すべての会社を4つの主要なタイプに減らしました（実際、著者はもう少しありますが、これは本質を変えません）。



意図したとおりに、それぞれのプロジェクトマネージャーの状況、期待、および可能なキャリアパスをシミュレートできますか？



特定の考慮事項が既に生じていると確信しています。他の人は、広範な議論が必要です。私はここで主観的な意見を述べ、過去10年間の私のおよび他の人々のキャリアの個人的な観察を共有する以外に選択肢はありません。できるだけ簡単にこれを行い、コメントであなた自身の例を共有することを勧めます。



だから、仕事とキャリア。



シンプルな構造。それらの有効性と競争力は、主要製品の作成（開発）です。通常、製品は1つ（または短い行）です。典型的な小さなスタートアップは、製品を信じる準備ができているマネージャーを探しています。夢の製品を作成するためにあなた自身のすべてを捧げる保証のない睡眠不足。



プロジェクトマネージャーはどこで成長しますか？これらはほとんど既製のビジネスマンです。私の意見では、そのような企業は人々にとって良いものであり（ナタリア・カスペルスカヤの言葉によると「内部攻撃性が高い」）、人々は少し冒険的で、創造性、リスク、大きな成功を目指しています。単純な構造物が名誉の殿堂を撃ち、補充することもありますが、管理者は大きな成功を収めた階級に加わります（しかし、そうではない場合もあります）。多くの場合、単純な構造は衰退します（これは、スタートアップのほぼ99％の運命です）。しかし、私の知り合いの多く、そのような構造から来たマネージャーは、起業家として自分自身を探しています。さらに、単純な構造の熟練したマネージャーは、通常、非常に良い売り手です（そして、彼らは商業ディレクターやビジネス開発の専門家に成長するキャリアを作ることがあります）。



機構的な官僚制度。それらの有効性と競争力は、標準と規制を遵守することにあり、時には「強力な管理」にあります。このような構造で必須のサバイバルスキルは、企業の厚いものです。鞭を（部下に）適用し、政治的風を（リーダーシップと急成長している同僚から）キャッチする能力、妥協点を見つける能力、外交的能力、企業の「玉座のゲーム」の右側を選択する能力リーダーとしての技術的スキルを所有することは、特別な管理教育（MBAなど）および現地の規制によってうまく補償されるため、原則として重要ではありません。



プロジェクトマネージャーはどこで成長しますか？



ほとんどの場合、これは垂直成長です。私の実践では、機械的な官僚主義は生産企業か、国家の大部分を占める大規模な組織のいずれかでした。資本。私が知っているプロジェクトマネージャーの成功したキャリアストーリーは、地元のトップマネジメントの成長か、州への移行です。サービス（取得したスキルが非常に迅速に適応するのに役立ちます）。



プロの官僚。これらの企業は、毎日「仕事をする」ことを目指しています。ここでは専門家の絶対的な力が支配し、マネージャーはほとんど役に立たず無力になる危険にさらされています。非ネイティブマネージャーがそのような会社に慣れることは非常に難しいと言えます。 「効率と競争力をどのように高めるか」という質問に答えようとして、彼は同僚の議論に耐えるために必要な専門知識を習得しようとします（通常は失敗します）、またはチームの「乳母」になります（実際、補助タコのようになります）。リーダーシップ（特にプロジェクトマネージャー）の観点から見ると、プロの官僚制度は一般に管理されたシステムのように見えず、マネージャーを極端に投げます。彼は、制御システムを考案し、指標を導入し、何らかの形でチームの作業を形式化しようとしています（それは、私たちが思い出すように、それはほとんど不可能です）。したがって、さまざまな倒錯が表示されます。たとえば、警察の仕事における「スティック」システムは、法執行機関の代わりに、月に適切な数の犯罪者を押収し、個人的にいくつかの犯罪を発見し、1件の事故を防止した警察官が成功したと見なされる場合、管理の不合理で非合理的な介入の典型的な例です。悲しい結果は広く知られています。プロジェクトマネージャー（部下の同僚と同じ職業でない場合）は、すぐに燃え尽きることがよくあります。一方、先住民はしばしば非常に快適に感じます。リーダーからの彼らの役割は、単に「リーダー」（意見が信頼される同じシニア同志）に変わることがあります。多くの場合、このようなマネージャーは水平成長を好みます。警察の仕事における「スティック」システムは、法執行機関の代わりに、月に必要な数の犯罪者を押収し、個人的にいくつかの犯罪を発見し、1件の事故を防いだ警察官が成功したとみなされる場合、これは経営者の不合理で不合理な介入の典型的な例です。悲しい結果は広く知られています。プロジェクトマネージャー（部下の同僚と同じ職業でない場合）は、すぐに燃え尽きることがよくあります。一方、先住民はしばしば非常に安心し、リーダーからの彼らの役割は、単に「リーダー」（意見が信頼される同じシニア同志）に変わることがあります。多くの場合、このようなマネージャーは水平成長を好みます。警察の仕事における「スティック」システムは、法執行機関の代わりに、月に必要な数の犯罪者を押収し、個人的にいくつかの犯罪を発見し、1件の事故を防いだ警察官が成功したとみなされる場合、これは経営者の不合理で不合理な介入の典型的な例です。悲しい結果は広く知られています。プロジェクトマネージャー（部下の同僚と同じ職業でない場合）は、すぐに燃え尽きることがよくあります。一方、先住民はしばしば非常に安心し、リーダーからの彼らの役割は、単に「リーダー」（意見が信頼される同じシニア同志）に変わることがあります。多くの場合、このようなマネージャーは水平成長を好みます。いくつかの犯罪を個人的に明らかにし、1件の事故を防ぐことは、経営者の不合理で不合理な介入の典型的な例です。悲しい結果は広く知られています。プロジェクトマネージャー（部下の同僚と同じ職業でない場合）は、すぐに燃え尽きることがよくあります。一方、先住民はしばしば非常に安心し、リーダーからの彼らの役割は、単に「リーダー」（意見が信頼される同じシニア同志）に変わることがあります。多くの場合、このようなマネージャーは水平成長を好みます。いくつかの犯罪を個人的に明らかにし、1件の事故を防ぐことは、経営者の不合理で不合理な介入の典型的な例です。悲しい結果は広く知られています。プロジェクトマネージャー（部下の同僚と同じ職業でない場合）は、すぐに燃え尽きることがよくあります。一方、先住民はしばしば非常に安心し、リーダーからの彼らの役割は、単に「リーダー」（意見が信頼される同じシニア同志）に変わることがあります。多くの場合、このようなマネージャーは水平成長を好みます。一方、先住民はしばしば非常に安心し、リーダーからの彼らの役割は、単に「リーダー」（意見が信頼される同じシニア同志）に変わることがあります。多くの場合、このようなマネージャーは水平成長を好みます。一方、先住民はしばしば非常に安心し、リーダーからの彼らの役割は、単に「リーダー」（意見が信頼される同じシニア同志）に変わることがあります。多くの場合、このようなマネージャーは水平成長を好みます。



.効率と競争力は、適切な製品（サービス）を所定のリソースで時間通りにリリースすることです。アドホックチームは、他の形式よりも優れている必要があります。そうでなければ、そのような形式の組織の存在を正当化することは不可能です（不安定で非常に有能なマネージャーが必要です）。アドホックチームはコミュニケーションに基づいて構築されており、この形式では特に費用がかかります。そのため、プロジェクトマネージャーが説得力があり、気配りがあり、自信があり、わかりやすく、全員にわかりやすく話す能力、競合を開いて管理できる能力などが特に重要です。同時に、作業は会話だけで行われるのではなく、チームの規模が大きい場合（特に分散チームで作業する場合）、方法論が特に重要になります。それらはニーズに合っていなければなりません-正当化されるほど複雑で、チームにプロジェクトの実際の状況、マネージャーを見てもらいます-効果的にプロジェクトを計画および制御し、「天気のために海辺で」受動的に待たずに、仕事からみんなを気にしすぎないようにします。チームメンバーと同じ分野のすべての専門家である必要はありません（不可能です）。また、チームを単一の全体に「統一」し、安定した状態を導き、維持する能力がはるかに重要です。



アドホックの成功したプロジェクトマネージャーはどこでも成長します。誰かが（取締役のポストに対して）垂直に成長し、誰かが機構的な官僚機構にぶつかる（私の意見では、これらは職業によって「通常のマネージャー」である可能性が高い人です）、他は最終的にスタートアップになります。そして、誰かがアドホックで働き続け、徐々に規模を拡大します（プロジェクト管理からプログラムやポートフォリオに進みます-これは非常に深刻な見通しです）。

合計

• プロジェクト管理は、体系的に良い結果を達成することができない場合に最も適切です
• 効率と競争力-プロジェクト管理が会社にもたらすもの
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理論が何に基づいていようとも、すべては主観的な意見であり、究極の真実であるふりをしません。記事以外では、プロジェクトの方法論の選択に対する企業のタイプの影響が残っています。これについては、時間をかけて説明したいと思います。記事が役に立てば嬉しいです。



上記の4つのタイプのいずれかの会社の一員となり、その方法とスキルをワークフローにうまく導入する方法は？



これは、11月12日水曜日、モスクワ時間20時のウェビナーでお話しすることです。これは、Stratoplan School of Managersの大規模なオンライン会議PRO + PEOPLEの一部です。



会議への参加は支払われます：980ルーブル。 5つのワークショップ。公開時点で、360人以上がすでに参加者になっています。



何も見逃すことはありません。PRO+ PEOPLEオンライン会議のチケットを購入した人は全員、すべてのウェビナーの記録を受け取ります。



参加して、来週の夜を自分で予約してください。



良い一日を！



よろしく

イワン・セリコフキン