このトピックについて考え始めると、数時間かかることがあります。 ここで、このタスクを促進しようとします。 そして、管理ツールに関する一連の記事のフレームワーク（新年の休暇中に休暇に出された）で、Intelの創設者の1人であるAndy Groveがかつて提案した構造の原則を分析します。
原則はシンプルですが、労働者の紛争だけでなく、多くの労働者を説明しています。 そしてそれらに対処した後、あなたは：
- 特定の状況での同僚、経営陣、顧客の行動の理由を理解する
- 作業の手配を容易にするのに役立ついくつかの簡単なトリックを武器庫に持ち込みます
- 彼が本当に非建設的であるなら、彼が非建設的である（そして、正確に何である）ことを絶対に正確に説明することができます
希望する2 x 2のマトリックスはありませんが、いくつかのスキームを分析します。
行きましょう。 最初の原則は次のとおりです。
1.適時性。
問題を解決する必要があるとき、問題を解決する必要があることは簡単に思えます。 結局のところ、誰かが私たちに言うのは偶然ではありません。 1か月前、すべてがここを通り抜ける可能性が高いことを知りました...」-この観察者を頭の中に釘付けにします。しかし実際には、事態はもう少し複雑です。 したがって、ここでは2つ、おそらくこの原則に違反する最も一般的なケースについて説明する必要があります。
エラー番号1。 過去への攻撃。
たとえば、マネージャーは、「昨日テストを実行しなかったのはなぜですか？!!」という秘跡的な質問で従業員に向かって走ります。従業員はこの時点で何をすべきですか？ タイムマシンに入り、過去に突入し、そこでテストを実行し、すでに実行されたテストに戻ってきますか？過去の問題は1つだけあります-変更することはできません。 したがって、人々はしばしば過去の質問を自分に対する攻撃として知覚します。 さらに、「なぜ昨日これをやらなかったのか」という質問に対して、ある人が昨日やらなかった理由を正直に答え始めます。 賢い人々には常に多くの理由があります：隣の部門が遅れてリクエストを送信し、別の部門が長時間アセンブリを作成できなかった、そしてディレクターが重要なタスクに気を取られた、など
実際、テストが実行されなかったという事実自体は、良いことでも悪いことでもありません。 これは事実です。 たとえば、昨日テストも実行していません。 さらに、私は5年も追いかけていません。 そして誰もが幸せな間。
しかし、感情の強さから判断すると、この事実は現在に何らかの問題を引き起こします。 たとえば、マネージャーはアセンブリを顧客に送信できません。 または、2階での作業が正常に完了したことを報告できません。 そして、この問題は現在解決されなければなりません。
そして、それが解決されたら、ここで未来を見ることができます。そのような状況が二度と起こらないことをどのようにして確認できますか。 ここで、過去の分析が適切になります。なぜ彼らはテストを実行しなかったのですか？ しかし、この時点で、人は自分に対するこの攻撃を個人的なものとして認識しなくなりました。 現在の問題が解決されると、有罪はもはや求められません。 一般的に、私たちは現在、将来について議論しています。
つまり、正しいディスカッションシーケンスは次のとおりです。
- 現在の問題を解決します。 ここでは過去を覚えていません。
- 私たちは、将来の問題をどのように防ぐ（または反応する）かを考えています。 そしてこの段階で：
- 過去を分析する
人生からの例。 私たちの良き友人、彼女のターニャに電話して、そのような事件を告げました。 顧客で何かが途切れ、顧客は翌朝に会議を予定しました。 Tanya（プロジェクトマネージャー）とSergey（システムのすべての技術的詳細を知っている技術専門家、システムが壊れた理由、何が起こったのか、どのように修復されたのか、将来どのような結論が出たのか） さらに、ターニャの物語の無料の語り直し：
-私は顧客のところに来ます。 昨日私たちはそれをセルゲイと議論する時間がなかったので、言うことは理解できません。 まあ、今はセルゲイがとにかくドライブして、すべてが制御されていると思います。 念のために、私はそれをダイヤルしています-電話はネットワークの範囲外です。 会議の10分前に、セルゲイはそうではありません。 もう一度ダイヤルします-電話が機能しません。 緊張しています。 会議の3分前-同じこと。 本当にパニックに陥りました。 1分-セルゲイが電話を取ります。 私は叫ぶ：
-なぜあなたは電話を取りませんか？!!!
-昨日、自宅で料金が見つかりませんでした...
-何を請求すべきですか？!!!
オルと私は、彼が顧客に何を言い、何を言いたいかを彼から緊急に知ることができたときに貴重な時間を失っていることを理解しています...
間違い＃2。 彼らは1つの問題を解決し、2番目の問題を忘れました。
例から始めましょう。人生からの例。 モスクワの最近のトレーニングで、あるマネージャーがリモートの従業員と問題を共有しました。
-なるほど。 彼は、作業環境をセットアップする責任があります。 そして、私たちは新しい従業員を雇いました。 彼は私たちのリモートワーカーを呼び出して何かをセットアップするように頼み、その4時間で彼にこれができない理由を説明します。 その後、新しい従業員がイライラした気持ちで私に近づき、5分ですべてをセットアップしました。
-それから？
-そして、状況は一定の頻度で繰り返されます。
本当に何が起こっているのですか？ マネージャーは問題を完全に解決します-新しい従業員のための環境をセットアップします。 しかし、その後、彼は未来に目を向け、そのような状況が二度と起こらないようにする方法を考えるのを忘れています。
この状況では、リモートエージェント自体には問題がないことに注意してください。 新人が彼のところに来て、彼は理由をもって彼を送りました。 そして、すべてが順調です。 これは、マネージャーがこの問題を提起するまでモデルが変更されないという保証です。
人生からの例。 期待を収集する段階でのトレーニングの1つでは、通常、すべての参加者に、この2日間に何を期待し、どのような質問に答えたいかを尋ねます。 ターンは非常に疲れた表情で約30人のエンジニアになります：
-プロジェクトを拒否することを学びたい。
-？..もっと教えてください...
-なるほど、今私は同時に5つのプロジェクトに取り組んでいます。 それは私にとって非常に難しいです。 私は、6番目のプロジェクトが私にもたらされたとき、どうにかして自分のためにそれを受け取らないように、そして経営陣も気分を害さないように、とても巧妙にそれを拒否したいと思います。
-5番目のドラフトを受け取ったときはどうなりましたか？
-[一時停止後]私は4つに取り組みました...それは私にとって非常に困難でした...私は引っ張らないと言いました...そして彼らはそれが非常に必要だと言いました...
-さて、どうやって引っ張ったの？
-彼は引っ張った...
-その後、リーダーシップはあなたに6番目のドラフトを与える方法を知っています...
かなり頻繁に、経営陣と顧客が偉業のための緊急の要求で私たちに来ます。 そして、「これは不可能です」という言葉には、常に「みんな、とても必要だ」という議論が含まれています。 その後、私たちは通常、このカートを取り、夜寝ずに小さな奇跡を行います（チームと一緒に行うこともあります）。 私たちは息を吐き、冷静に働き続けることを望んでいます。 そして、それは機能しません。
なぜなら、この状況は管理者/顧客の側ではどのように見えるのでしょうか？ あなたはみんなのところに来て、彼らに何かをするように頼みます。 最初は抵抗し、それは不可能だと言いますが、「本当に必要」という議論の後、彼らは偉大な仲間を連れて行っています！
またはその逆で、経営者は、控えめに言っても「不可能」と言うと疑い始めます。 解散。 手段、さらに出荷する必要があります。
本当の偉業は「売れ」のままではありません。 どんな偉業でも、その偉業の顧客と話し合う機会です（パフォーマンスの後、顧客が気分が良いとき、彼はあなたをよく扱い、あなたの話を聞く準備ができています）： だから、それが私が来た理由です。 何が起こったのは奇跡です...どうしてこれを予見し、次回はあなたを失望させないためにそうするでしょうか？」
多くの場合、1つの問題の解決策が次の問題を作成しますが、これは見逃します。 また、これは適時性の原則に対する一般的な違反でもあります。
2.ターゲティング。
各喫煙室の2人の従業員が上司に苦情を言ったとき、次のようになります。 どれくらい可能ですか？ 1年で3回目！..既にためらいました...」-これは全く建設的ではありません。 移動に問題がある場合。 彼らは喫煙室で彼ら自身でそれを解決する可能性は低いです。さて、もしこの会話の後に誰かが上司にオフィスに行き、何をどのように動かすかを見つけたら-コンストラクトへの切り替えがありました。
ターゲティングの原則は、問題を解決できる人と一緒に問題を解決する必要があることを示唆しています。
ターゲティングの原則に対する違反には、多くの場合、誰に対する批判も含まれます。 ほとんどの人々による公的な批判は、個人的な攻撃とみなされます。 何をする必要がありますか？ そうです-批判の根源を汚してください。 そうすると、ポップコーンを持っているすべての視聴者は、誰が正しいのか、誰がそうでないのかをすぐに確認できます。 そして、議論のヒーローがトロフィーの糞を明らかにし、dr-cancerが始まります！
感情の度合いがゼロになり、問題がそれ自体で解決されるので、人と個人的に通信を開始するか、さらに良いのは、彼に電話をかけるか、話をするために生きてくることです。
人々は個人的な批判をずっとよく聞きます。 また、個人的な批判により、長期的には良好な建設的関係を維持することができます。
3.事実とデータ。
時には、誠意を持って人々はあなたが議論するようになった問題を見ないことがあります。 誰もが自分の経験を持っています。たとえば、あなたはアジャイル開発方法論の強力な支持者です。 したがって、チームで朝の会議が開催されます（スクラムラリーまたはスタンドアップラリーもあります）。 そして今、あなたの新しい同僚はいつも彼らに遅れています。 なんで？
彼はこれが完全なナンセンスだと心から信じることができます。 それ以前は、他の企業や他のプロジェクトで10年間働いていたからです。 そして、彼らは儀式の計画会議なしでプロジェクトを成功裏に成功させました。
「チームの精神を低下させる」というのは素晴らしい議論ですが、それはどういう意味ですか？ チームスピリットとは？ これが部屋に入ったときで、そのような「強いチーム精神」が空中にあります！
「これは何で表現されているのですか？」議論に事実があるかどうかを理解することを可能にする強い質問です。 あなたがそれらと議論することができないので、事実は良いです。 それが彼らが説得力がある理由であり、それが彼らが問題が何であるかを見て理解することを可能にする理由です。
「これらはアジャイルの最高のポリシー」、「これらは私たちの会社のルール」、「ケン・シュヴァーバーは遺された」という議論は、事実ですが、実際にはあまり良くありません。 なぜなら彼らは人間の振る舞いのために何が間違っているのかを正確に示していないから
そして、次のような引数：
- 「私たちはあなたの意見を考慮に入れることができません、それから私たちはそれを何度もやり直さなければなりませんでした」
- 「おもしろいタスクはすべて、来る前に整理されています。」
- 「あなたにはルーチンしかありません」
- 「日常業務では、あなたの成長を評価することはできません」
これらは、この状況で何が間違っているのか、なぜこの問題を議論することにしたのかを示すという意味で、より具体的な事実です。
4.人ではなく問題を解決する意図。
建設的な議論の一環として、私たちは有罪を探していません。 私たちの仕事は状況を解決することです。議論の最中に、自分が責任を負わないことを証明しようとしているという感覚がある場合、DISSOCIATIONテクニックは非常にうまく機能します。
人生からの例。 私には2人の子供がいます。8歳と10歳の男の子です。 最初のフレーズは、建設的な批判で彼らにやってくるとき、しばしば「私は責任を負わない」というものです。
時間が経つにつれて、それはすでにタクシーに乗る習慣になっています。 今と同じように...」さらに、オプションは「ブーツが濡れている場合はサッカーに行きましょう」、「今すぐ掃除する必要がある場合は映画が表示されます」などです...
原則から実践まで...
これが4つの原則すべてです。 理論上は単純ですが、実際には常に違反されます。 小さなエクササイズとして、あなたが人とののしり合っていた最近の過去からのいくつかの難しい会話を思い出すことができて、そこで構造のどの原則が違反されたかについて考えます。コメントで、これらの原則があなたの対話者によって、またはあなた個人によってどのように違反されたかについてのあなたの物語を共有するならば、私は感謝するでしょう、そしてそれはすべての読者、IMHOに役立ちます。 補足するものがある場合、またはコミュニケーション技術を共有したい場合は、事前に感謝します！
そして、次の記事では、同じAndy Groveによって提案された問題を解決するための4フェーズアルゴリズムについて説明します。 原則は良いので、その通りですが、どこから始めて、人々と問題の議論を段階的に行うかという質問には答えません。 そして、アルゴリズムはまさにそれです。
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