しかし、しばらく複雑なスキームを離れて、簡単な例に戻りましょう。 ビジネスを整理するための合理化されたアプローチにより、私たちは会社に簡単な技術法を適用することができ、これから多くの有用な教訓を引き出します。
たとえば、3つのタンクと接続パイプの単純なシステムを考えてみましょう。
図6.帯域幅が制限された最も単純なストリームシステム。
このシステムに水を通す必要があるとします。 そして、私たちが運転する水が多ければ多いほど良いです。 ご覧のとおり、それぞれの貯水池には独自の制限があります。 タンクAは1時間あたり10リットル、Bは1時間あたり7リットル、Cは1時間あたり18リットルしか許可していません。 実験の開始時に、すべてのタンクが空であると仮定します。 18 l / hの圧力でINパイプに水を供給します。 注意、質問：
OUTパイプから水はどの速度で流出しますか？
答えを得るにはいくつかの方法があります：すべてのタンクの平均を計算し、最大数を取り、最小数を取り、その他の算術演算。 正解は1つだけ-1時間あたり7リットルです。 「チェーンは、その最も弱いリンクと同じくらい強い」という古い格言があります。 （すべてのシステムに共通する法律についての結論を覚えていますか？）水は、最も遅いタンクが通過できる速度、つまり1時間あたり7リットルでシステムを通過します。 7 l / hを超える圧力で水を供給し続けるとどうなりますか？ あなたが隣人を「 "れさせた」ことが一度もないなら、私はあなたに知らせます：それはパイプを壊すか、タンクを壊します。
悲劇を避けるために、余分な水を排出する枝管を追加します。 図では、システムを通る実際の水通過速度を示しています。
図7.実際の水速度。
この図は、1時間あたり11リットルがシステムからどこにも流れないことを示しています。 同僚の皆さん、あなたはすでにこの単純な図と当社のフローチャートの間に類似点を描いていると思います。 この図が「Sales-Production Managers-Workshop」という当社の3つの部門を表していると想像してください。 売り手が入ってくるストリームの強化にどれだけの努力を払っても、部門で「最も遅い」部門は、会社を通過しないよりも多く働くでしょう。
別の簡単な例を見てみましょう。 3つのポストとそれらの間のコンベアベルトで構成される特定の製品のアセンブリのフロー図を作成します。
図8.生産フロー。
5つのブランクが生産ラインに供給され、5つの完成品を得るために処理する必要があります。 しかし、同時に、生きている人はポストにいることを覚えておく必要があり、時には気が散ったり、疲れたり、怠けたりします。 このような場合、5つのワークピースではなく、1時間で最大3つまで処理します。 しかし、彼らは計画の背後にいることに気付き、すぐに追いつき、最大7つの空白を作ります。 公平を期すために、平均出力がレベル5のままになるように処理の確率を分散します。
図9.異なる数のブランクを処理する確率。
そして、もちろん、問題は次のとおりです。
1週間の40時間で何個の完成品が生産されますか？
生産管理者は、これを毎日念頭に置いて非常に迅速に検討する必要があります。 それを試してみて、最初に数え、そして振り返ってください。
表1.実際の生産チェーン生産。
すべての生産計画は5つであり、表には従業員が自分で計画したことを示しています。 ご覧のように、生産性の10％が失われたのは、労働者が生産の基準から逸脱することがあるという事実だけです。 それがどのように出てきたか見てみましょう
表2.実際の生産チェーンの生産（フラグメント1）。
たとえば、最初の1時間で、規定の5個ではなく4個をVasilyで処理しました。 もちろん、2時間後、彼はバックログに追いつき、5つではなく6つになりましたが、最初の1時間で4つだけを次の投稿に転送しました。 この時点で2番目の投稿で何が起こっていましたか？ 通常モードで動作しているピーターは、Vasilyが十分な速度で作業を行わなかったため、定期的に仕事を待つことを余儀なくされました。 したがって、PeterからNikolaiまでは、5個ではなく4個のブランクを使用し、最初の1時間の生産量は4生産単位でした。
表3.実際の生産チェーン生産（フラグメント2）。
生きている人々がコンベアに立っていることを再度思い出します。 彼ら全員は、彼らの子供たちを喜ばせて、快適に生きるために、支払いを受けたいです。 したがって、3時間目には、状況は次のようになります。
ピーターは既に生産基準に遅れを取っていることを思い出し、遅れに追いつくことにし、将来のために少しでもすることを決めました。 このため、彼はできるだけ早く作業し、7つのブランクを作成することを計画しました。 しかし、ヴァシリーにはやるべき重要なことがあり、それらについて考えてみると、彼は最初の1時間未満でさえしました。 ピーターは、ヴァシリーと1時間、どのように丁寧に接し、緊張した状態で働くことを強制されますが、同時に体系的に仕事を失いますか？ そして、これが初めてではないことを考えると？
社内で「こんなに長い間、一体何なんだ！？」というトピックで競合が発生するたびに、地元のヴァシリーとピーターを観察します。
検討した両方の例で、最初のリンクのパフォーマンスは計画よりも低いため、次のリンクの出力も少なくなります。 しかし、最初のリンクが計画を超えるとどうなりますか？
表4.実際の生産チェーン生産（フラグメント3）。
表からわかるように、何も変わりません。 一般に、チェーン全体は通常の出力でのみ機能します。 計画を過剰に達成しようとするニコライの意図でさえも助けにはなりません。 実際には次のようになります。
バジルはバックログに追いつき、作業をスピードアップして、ブランクを7つ作成します。 しかし同時に、ピーターは自分の規範だけを実行する準備ができています-ヴァシリーの問題は彼にとっては興味の対象ではありません（そして、彼の作品の最初の紛争の後、彼は彼の困難に少しでも満足しています）。 ピーターは5ユニットの通常の生産で働いています。 余分な2つのブランクをどこに簡単に配置できますか？ 原則として、それらは職場の隣に配置され、進行中の膨大な作業が発生します。 前のリンクが次のリンクを受け入れることができる以上のことを行うたびに、余剰は予備になります。 一般に、何年もの間、機械間の通路にあることがある鋼棒の在庫に関しては、それほど怖くはありません。 そして、今処理できる生鮮ブランクについて話しているのに、1時間後にはもはや適切ではないのでしょうか？
タンクと水の例で流れ方向の変化に最初に遭遇したとき。 この例から次の結論を引き出すことができます。
部門の1つが次の作業よりも多くの作業を行おうとすると、余剰は在庫になります。
生産チェーンの2番目の例は、結論を確認し、次のような別の例を示しています。
リンクの生産性の変動により、システム全体の生産性が低下し、在庫が発生します。
これらの調査結果（またはシステム法）は、両方とも「優れて」機能します。 私はあなたに独立したソリューションのためのタスクを残します：
図10.システムに対する2つの法則の影響。
質問：
図10に示すシステムの生産性はどのくらいですか？
ここではこの質問に答えませんが、さらにいくつか質問します。 Vasilyがセールスマンであると想像してください。 図は、彼のパフォーマンスがピーターのパフォーマンスよりも高いことを示しています。 （これが実際にそうであると言うふりはしません。これは単なるモデルです。）同僚は、入ってくる顧客の流れを「予備に」簡単に転送できると思いますか？ いいえ、できません！ クライアントは非常に急速に劣化するビレットであり、数分間でもそれを吐き出すと、それ以上の使用には適さなくなります。
ストリームシステムとそれらに適用されるいくつかの法律を理解したので、パフォーマンスと100％の負荷に関する最初の章でポイントを明確にします。 Vasily、Peter、およびNikolaiをフル稼働させる場合、進行中の作業数の増加、不満のある顧客の退去、従業員間の対立を達成しますが、システム全体の効率は向上しません。
「全員が100％で動作する」というアプローチはローカル最適化であり、上記のすべてから、1つの重要な結論を出すことができます。
ローカル最適化は悪いです！
これがなぜ悪いのかを説明する「ローカルに最適化された」企業の典型的な問題を以下に示します。
問題＃1 ：リソースの非効率的な使用。 各部門の長は、自分の部門の有効性を高めるために努力し、部隊、お金、その他のリソースを投資します。 セールスマンは、仕事をする人がいない新しい顧客を引き付けるためにエネルギーを費やし、生産は非常にすぐに必要な材料を購入し、買い手は価格では「興味深い」が市場では不要な商品を購入します。
問題番号2 ：チーム内の永続的な競合。 上記のいくつかの競合状況については既に説明しましたが、それらはすべて共通の発生特性を持っています：各部門の枠組み内で、各従業員は最善の方法で（または少なくとも悪くない）働き、他の部門の従業員の観点から、彼は問題を作成します。
問題No. 3 ：作業計画の遅れと、勤務日の終わりに職場での従業員の遅延。 不完全な作業在庫はレーキする必要があります。 工場では、これはある時点で通路の空白が完全にそれをブロックするという事実によるものであり、私たちの仕事では、十分なスペースがない管理者の計画のように見えます。 そして、これは次の問題を引き起こします。
問題4 ：作業効率の一般的な低下。 仕事の面で、従業員は絶えず切り替えることを余儀なくされるべきです。 タスクの切り替えには余分な時間がかかります。 さらに、以前に残されたタスクに直接突入することと、それを完了する必要がある同僚に説明することで、会社にとってより重要な別の問題が現在解決されていることの両方に時間が費やされます。
問題＃5 ：キャッシュギャップ。 この問題は「金融」セクションで説明する必要がありますが、その原因は次のとおりです。 資金の混oticとした支出（両方のタスクが実行され、それらに費やされるリソース）は、計画の可能性を否定します。 また、1週間で解決する必要のあるタスクが既に支払われており、今日の仕事のために資料を購入する必要がない状況が常に発生しています。
ここでは、問題3と4だけが関連しているわけではないことに注意してください。 問題は体系的であるため、システムに相互リンクされます。 図11は、日々私たちを悩ませている問題システムの断片を示しています。
図11.会社の問題システムの断片。
- 計画に遅れが生じると、従業員間で対立が生じます。これは、計画を遂行できる、または遂行したい人は、常に「有罪」を（自分の観点から）急いでまたはすべて終了して「ハング」タスクに切り替える必要があるためです。
- 従業員はお互いの「ショーダウン」、ショーダウン後の休憩、タスクの切り替えに時間を費やすため、絶え間ない衝突は労働効率を低下させます。 そして、この間ずっと彼らは働いていません。
- 労働効率の低下は、計画の遅れにつながります。
- 計画に遅れをとると、お金を使うのは不合理になります。 タスクが複数のサブタスクで構成されており、そのうちの1つが計画より遅れている場合、時間を「最適化」するために、後で必要になる資料が事前に購入されることが多く、後続のタスクに必要なサービスが支払われます。 ある部門内では、これは完全に正当化されたステップのようです。
- リソースの不当な支出は、運転資金の不足につながります。 興行収入は限られています。 そして、資金はキャッシュデスクに支払われ、計画された費用と計画された収益に依存します。 時間を節約するために、計画よりも早くお金を使う必要がある場合、現在の費用のための資金がなくなる可能性が非常に高くなります。
- 運転資金の不足は新たな対立を生み出します。 チェックアウト時にお金がない場合、従業員はタスクを実行するための資料を購入できません。 これは、時間内にそれを完了する時間がないことを意味します（7）。 したがって、再び問題が発生します。 繰り返しますが、あなたは残業しなければなりません、そして、頭の上で誰かが絶えず文句を言うでしょう、急いでください。 労働条件が地獄だというだけでなく、前進もしていません。
私を悲しませないために、私は問題のネットワークの一部だけを持ってきました。 信じられない場合は、「計画の体系的な不履行が顧客関係にどのように影響するか」または「作業効率が従業員の給与にどのように影響するか」という質問に答えてください。
この場所の有能なマネージャーは、「すべての問題をリストアップして解決しましょう！」と言うべきです。しかし、残念なことに、まったく役に立たない。 これらの各問題を個別に、そして小さなグループでも解決することは、別のローカル最適化に他なりません。
UPD`17：
私はまだ資料を公開するために集まることができません。 誰かが本当に必要とするか、単に興味を持っているなら、オリジナルへのリンクはここにあります。 リクエストは1つだけです。著者へのリンクの完全または部分的な使用を示します。 すべての座標はプロファイル内にあります 。