記事：メンタルワーカーの生産性の向上（McKinsey＆Company）

ナレッジワーカーの仕事の最適化に関する国際的なコンサルティング会社であるMcKinsey＆CompanyのEric MatsonとLaurence Prusakによる記事を翻訳しました。

世界のコラボレーションのトレンドがどのように発展しているかについてのビジョンを共有したいと思います。



主な目標は、従業員が日常のやり取りで直面する障害を特定して管理することです。



あなたの頭脳労働者の生産性を高めるためにできることは何でもしますか？

この単純な質問に答えることができるリーダーはほとんどいません。



彼らの混乱は、彼らが試みていないという事実によるものではありません。 世界中の企業は、管理者、売り手、研究者など、主にやり取り（他の従業員、顧客、サプライヤーとのやり取り）と知識と判断に基づく包括的な意思決定で構成されるその他の人々の有効性を高める秘secretを明らかにしようと努力しています。 利害関係は高い：

知識労働者は先進国の労働力の割合を増やし続けているため、効率を高めることは企業にとって新たな機会をもたらし、出生率の低下に直面してもGDPを維持するという希望を意味します。





ただし、多くのマネージャーは、ナレッジワーカーが生産性を向上させる方法について非常にあいまいな考えを持っています。 この誤解の一部は、メンタルワークがかなり多様で無形のタスクを伴うという事実にあります-比較的簡単に自動化および最適化できる比較的明確で予測可能なタスク（通常の管理）がある生産作業やオフィスワーカーとは対照的に、不規則な管理。 さらに、メンタルワークの有効性を評価することは困難です。そのため、モニタリングの改善には追加の努力が必要です（多くの場合、明確なガイダンスが不足しています）。 このような背景に対して、多くの企業がトレーニングやITシステムへの非体系的な投資に従事していることは驚くことではありません。



私たちの調査と経験によると、メンタルワーカーは時間の半分を互いにやり取りするため、企業はまずこれらのやり取りを妨げる理由を調査する必要があります。 これらの制限を理解することで、マネージャーは従業員間のやり取りの効率と有効性の向上につながる取り組みを特定することで、ビジネスにメリットをもたらすことができます。



インタビューした企業では、相互作用のほとんどが、物理的、技術的、社会的または文化的、文脈的、時間的の5つの障壁のいずれかによって妨げられています。 私たちの経験は、個々の企業が他の企業よりも多くの困難に直面する一方で、これらの困難を克服する方法は幅広い応用を見出すことを示唆しています。



物理的および技術的障壁

物理的な問題（これには距離と時間差が直接含まれる場合があります）は、技術的な問題と密接に関係することがよくあります。 多くの企業がこれらの問題の解決策を見つけましたが、高度に分散した組織は依然としていくつかの困難を経験しています。



一部の企業で使用されているツールの1つは、お互いに非常に役立つアドバイスを提供できる人々の相互作用を促進する「実用的なコミュニティ」の作成です。世界銀行は、スラム変革のテーマに関するコミュニケーションと議論を促進するためにこれを行い、100人以上の従業員が参加しました都市の貧困に取り組んでいます。 これらのコミュニティは、地理的に分散した企業の従業員が簡単な情報（たとえば、役割や責任に関する情報）を検索できるようにする一連のオンラインツールを提供します。また、以前に協力した情報など、より焦点の合った情報を送信する手段としてソーシャルネットワークをよく使用します。 このツールキットをビデオ会議や臨時の対面ミーティングで補完することで、コミュニティは物理的な障壁を克服し、関係を築くことができます。



社会的または文化的障壁

堅固な階層構造と効果のない動機は、社会的または文化的な障壁に起因する可能性があり、そのような問題はプロセスに適切な人々を含めることを妨げます。 この状況を回避するために、ブラジル最大の石油会社であるペトロブラスは、会社の価値、会社で発生するプロセス、および関係規範を明確に反映するために、過去にそのような問題の事例を調査しました。 新入社員は小さなグループに集められ、そのような出来事について彼らと話し合い、組織の仕組みをよりよく理解し、知識を共有し、問題を共同で解決するためのアイデアを促進します。 この慣行から利益を得るためには、パフォーマンスのレビューに知識の交換を含め、チームのリーダーがレポートの形で情報が送信されるべき残りのタイムラインを確実に通知する必要があります。 上記の実用的なコミュニティもこれに役立ちます。従業員が必要な情報をタイムリーに送信する方が簡単です。



コンテキスト障壁

さまざまな分野で働く同僚から受けた知識の配布と適応のために、状況の壁に直面している従業員は苦労しています。 複雑なやり取りでは、多くの場合、さまざまな部門や部署の人との連絡が必要になるため、従業員が同僚の専門家レベルを判断したり、同僚から受け取ったアドバイスを適用したりすることは困難です。 誤解の問題を忘れないでください。誤解の問題は、営業部と開発チームの間で顧客カードについてよく発生します。 これは、彼らが異なる言語を話し、会話の主題またはトピックを異なる方法で認識するために発生します（販売スタッフは消費者の関心を理解することに注意を払い、開発者は技術的特性に焦点を合わせます）。 コンテキストの障壁を克服するために、企業はチームと部門の間に従業員の循環を作成できます。その間、さまざまな分野の専門家が関連部門の同僚をよりよく理解し、仕事についてもう少し学ぶことができます。 たとえば、NASAは年に2回「マスターズフォーラム」を開催し、従業員がお互いに知識を共有できるようにしています。 組織のさまざまな部門の約50人の従業員がこれらの会議に参加し、複雑な多国間プロジェクトでの作業に使用されるさまざまなツール、方法、スキルについて学びます。 このようなフォーラムは管理され、非常にインタラクティブです。



同様に、コロンビアの石油およびガス会社であるEcopetrolのマネージャーは、特別なフォーラムが職業間の理解に対する自然の障壁を破壊するだけでなく、地理的境界を越えた知識の交換を促進することを発見しました。 さらに、このようなフォーラムのおかげで、自信が生まれ、より自由で簡単な情報交換に貢献します。



時間の障壁

最後の障壁は時間であり、それが欠如しているという感覚ですらあります。 貴重なやり取りが時間の制約の犠牲になる場合、マネージャーは、従業員が誰と仕事をし、知的労働者が何をすべきかを理解できるように、役職と責任を再割り当てできます。 場合によっては、企業は意思決定を行う権利を正確に持っている人を明確にし、役割を再割り当てして、ある従業員から別の従業員へのコミュニケーションの負担を取り除く必要があります。



ボストンの会社、ミレニアムファーマシューティカルズは、がん治療薬の会社で、まさにそれをしました。 研究者が実験の結果を共有する時間がないことがわかったとき、彼らは「知識ブローカー」になった科学者の小さなグループを作成しました。 これらの従業員は、薬剤開発者との会議、および彼らが示すプレゼンテーションに基づいて、受け取った情報を要約し、内部データベースに入力します。 さらに、彼らはさまざまな研究グループ間で知識を共有し、仲介者として機能します。 同社は、このプラクティスが他の手法とともに会社の研究の成功を高め、重要な意思決定に必要な時間を短縮したと考えています。