Habréでは、スタートアップを適切に宣伝する方法に関する記事が頻繁に公開されています（たとえば、 この記事）。 しかし、スタートアップが正常に起動され、ねじれが解消された後のスタートアップの処理に関する記事にはまだ出会っていないので、このギャップを埋めて、真空中の球状スタートアップの歴史に関する記事について書くことにしました。 この記事は結論なしではなく、実生活の経験に基づいており、カットされています。
明けましておめでとうございます！ ハッピーニューハピネス！
数年前のことです。 ITコミュニティで尊敬されている3人は、大企業の取締役職で働いていた人々が、独自のビジネスを立ち上げることを決めました。 3人のうち1人は仕事を辞め、新しく設立された会社の社長になり、残りは古い会社に残りましたが、手段、アドバイス、つながりで新しいスタートアップビジネスを積極的に支援し始めました（彼らの会社がスタートアップからすぐにサービスを注文し始めたとは思わない-いいえ、何もありませんスタートアップの創設者は尊敬された人々であり、彼らのカルマを高く評価していたからです。
数か月後、最初の顧客が見つかり（スタートアップはB2Bモデルに従って働いた）、創業者に馴染みのある人々のチームが注文を実装するために採用されました。 その結果、志を同じくする人々の小さなが効率的なチームとなり、仕事は沸騰し始めました。
会社の存在の最初の年は時計仕掛けのように過ぎました。 同社は数十人の従業員の助けを借りて、いくつかの大きな入札を勝ち取り、創業者に多くのお金を稼いだ。 同社は市場で注目され、その業界でロシアの大手企業100社の格付けさえ取得しました（特別な努力なしで）。 一般的に、会社の存在の最初の年は成功でした。
会社の設立からわずか1年が経過し、創業者はすでに1つの大規模な持株会社から購入の申し出を受けています。 しかし、会社の未来は共同創立者にバラ色の光で提示されているため、彼らは申し出を拒否します。 創業者は、独立して事業を発展させ、最初の1年間に稼いだお金のすべてまたはほぼすべてを、新興企業から大企業に変えるために会社の発展に投資することにしました。 そして、それを行う方法は次のとおりです。
1.会社のスタッフは拡大しており、創業者の古い知り合いの中から役員、財務、技術ディレクターの職のために高給の従業員が何人か雇われています。
2.会社の仕事は、大企業のイメージと肖像に基づいています。
-ビジネスプロセスが規制され、ドキュメント管理システムが導入されます。これには、すべての発信ドキュメントの調整が含まれます。
-多くの情報システム（電子文書管理、CRMなど）が導入されており、企業のすべての従業員から多くのリソースが必要になります。
-オフィスで24時間体制のシフトを組織するために、テクニカルサポートサービスが大幅に拡大しています（以前は、技術者が順番に持っていたスタンバイ携帯電話に満足していました）。
3.多くのお金が会社のマーケティングに投資されます：
-新しいコーポレートアイデンティティは、デザイン分野のリーダーの1人に注文されます。
-会社はすべての業界の展示会や会議に参加し始めます。
4.多くの非生産コストが発生します。
-レンタルオフィス、以前のオフィスの数倍。
-新しい代表車とビジネスクラスの車がリースされます。
上記のすべてで、会社は新しい売り手を雇いません。 創業者は見知らぬ人にビジネスを教えたくありません-十分なクライアントがいるようです。創業者と新しく採用された取締役は市場で良好なつながりを持っているからです。
スタートアップの2年目は次のようになります。
-創業者からのビジネスへの注意が低下します。 彼らは採用された取締役を信頼します。
-新しい取締役は、以前よりも数人の古い従業員を解雇し、その場所に「彼らの人々」を置きます。
-新しい厳しく規制された手順により、会社はすぐに仕事をやめ、大企業と比較して競争上の優位性を失います。
-最初の「ゴールデン」年に1日24時間近く働いていた年配の従業員のモチベーションが低下しています。 新しいトップマネージャーの登場により、彼らは2番目の役割に移されました。
その結果、労働効率が低下し、会社の内部環境が悪化し、従業員（うち50人以上）が志を同じくする人々のチームと呼ぶことができなくなります。 作業効率の低下とコストの増加により、会社は収益性を失い、最初の「ゴールデン」年に稼いだお金を使い果たし始めます。
会社の設立3年目の初めまでに、共同創業者は会社が望ましい形で発展しないことを理解し、会社を再構築して事業を多様化することを決定します。
1.創業者は仕事を辞め、会社のためにフルタイムで働き始めます。
2.会社はカットを受けています-トップマネージャー数名と技術サポートサービスの半分が終了します
3.マーケティングコストの大幅な削減
4.「ゴールデン」初年度から残っているすべてのお金は、市場の関連分野での新製品の開発に投資され、開発チームと複数のマネージャーが雇用されています。
しかし、最初の年のように会社はもはや幸運ではありません-新製品は請求されず、古いものはすでに難なく販売されています。 会社は新製品を開発するチームを解雇し、古い従業員を解雇し続けなければなりません。 元会社のマネージャーは単純な幹部になり、会社を1つずつ退職します。 数の面では、会社は最初の年の指標にロールバックします。「黄金の」最初の年に稼いだお金がなく、前向きなダイナミクスも見通しもありません。
そして今-話からの結論は、スタートアップにとって興味深いかもしれません：
A.「ホワイトストリーク」の期間中に会社を売却します。「ブラック」の期間中、誰もあなたからそれを購入しません。
会社を売却する申し出がある場合は、自分に受け入れられる条件が提供されたら受け入れます。 特に-大規模な組織を管理したいかどうかわからない場合。 スタートアップとコーポレートガバナンスは、2つの異なる能力です。 最初のものを取得した場合、2番目のものを取得するという事実はまったくありません。
B.販売管理の拡大から計画された会社の開発を開始します 。
自分で開発することに決めた場合は、積極的な販売を行い、顧客の継続的な流れを確保する必要があります。これは、これらの顧客にサービスを提供する能力をわずかに超えます。 これが達成された場合にのみ、会社のさらなる拡大を考えることができます。
あなたが農民だと想像してください。 乳業を拡大することを決めた場合、最初に何をしますか-牛の群れを拡大するか、新しいミルクメイドを雇いますか？
C.売上が増加した後にのみ、技術部門を拡大します。
人的資源は「ゴム」であることが知られています。 ある程度の弾力性があります。 技術部門の従業員のモチベーションが正しければ、多少の手直しが必要になる場合もありますが、追加の作業を行うことができます。 同時に、システムによって精製が行われるべきではないため、販売が成長して変動しないことを確認する場合は、技術管理も拡大する必要があります。
G.独自のフレームを作成する
既存の従業員の能力を開発する方が、新しい従業員に他社の能力を必要とするよりもはるかに適切です。 社内での従業員の育成は、忠誠心を高め、リスクを減らし、安価です。 外部マネージャーの到着は、必然的に既存の従業員の責任範囲の縮小を意味します。 したがって、外部の幹部を任命するよりも、会社を拡大して幹部を幹部にし、代わりに他の幹部を雇う方がよいでしょう。
有機的な成長は、木の自然な成長に似ており、外部からトップマネージャーを引き付けます-別の種類のツリーにシュートを植えますが、必ずしもうまくいくとは限りません。
D.ビジネスプロセスとITシステムに関与しないでください。
規制されたビジネスプロセスと情報システムは、多国籍企業や他の大企業が活動を構築し、管理効率を高めるために必要です。 ただし、100人までのスタートアップは、ハード記述された手順とITシステムなしで、またはそれらの最小限のセットで行うことができます。
私の記事がお役に立てば幸いです。 明けましておめでとうございます！
成功したスタートアップから大企業への道
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