「真のマネージャーは、目標を達成する方法を知らないふりをしなければならない」と、ソニーディレクターの森田明夫



資源が枯渇し、人々の空想が増えている変化する世界では、明日世界が何を望んでいるかを正確に推測しながら、最小限のエネルギーコストで素晴らしいものを作成する必要があります。 カイゼンの概念の本質は、改善または改善です。 「改善」という言葉は、「変化」と「良い」という2つの文字で構成されています。 より良い方向への変化、より良い方向への変化。 さらに、すぐに変更する必要があり、小さな小さな変更は遅延改善よりも優れています。 カイゼンはスタイルであり、必要に応じて経営理念です。 これから2つの結論が得られます。

1. カイゼン証明書は取得できません。たとえば、ISO9000証明書は取得できます。 ただし、品質管理の組織での功績に対して日本で授与されるデミング賞など、特定の賞を受賞することもできます。
2. まずカイゼンは、企業の行動と人間関係のルールを設定します。 もちろん、カイゼンは統計の収集、仕事の結果の分析、配達の整理において素晴らしい経験を積んできました。 蓄積された経験は必然的に標準化されるため、他の企業での複製に利用できるようになります。 しかし、世界の他の国で日本の基準を真似することは、カイゼンの精神で働くことを意味するものではありません。

特に注目すべきは、変化に対する日本人の態度です。 ほとんどの企業は、変化に対して段階的なアプローチを採用しています。 「あなたが変化の時代に生きる」という中国の呪いは、突然の大きな出来事としての変化を意味します。 カイゼンは、ぎくしゃくせずに徐々に近づいて、このようなイベントを予測しようとします。 カイゼンの観点から見ると、大きな爆発的な変化や革新によるシステムの開発には劣化が潜んでいます。 現実には、恒常性自体は存在せず、それを維持するために日々の努力が必要です。 そうでなければ、衰退は避けられません！ イノベーションは達成可能な指標の基準を変える可能性があるという事実にもかかわらず、新しい基準の継続的な改訂と改善を行わないと、そのレベルは低下します。 イノベーションは瞬間的な行為であり、カイゼンは累積的な効果を伴う一定の作業です。



カイゼンの概念は、生産プロセスを優先します。 結果は重要ですが、それを達成するプロセスはそれだけではありません。 不完全なプロセスが目標につながることはありません。 Kaizenは、「製品を販売する」（製品アウト）ではなく、企業内のプロセスを改善することにより、「市場に適合する」（マーケットイン）という会社の目標を設定しています。 カイゼンの主な目標は、いわゆるTQC（総合品質管理）を通じて企業の品質を改善することです。

TQCは...

品質は改善できるすべてです。 -今井正樹



日本企業の「総合品質」とは、あらゆるものの総合品質を意味します。 仕事の清潔さ、労働安全、コミュニケーション倫理、仕事の質のツール。 これらすべてのコンポーネントがなければ、製品の品質は不可能です。 比類のない熱意で、日本の労働者と従業員は周辺地域を完璧に仕上げていますが、その会社が製造した製品はその一部です。



会社の全従業員が品質向上のプロセスに関与しているという事実に、「総合品質」の概念の別の反映があります。 職場での品質サークル、職場での普遍的なトレーニング。関連製品のサプライヤーも関与しています。 品質管理の組織には次のものが含まれます。 組織とその管理; 教育と知識の普及。 品質情報の収集、普及、および使用。 分析; 標準化 制御; 品質保証; 結果 将来の計画。



読者が日本のTQCを理解できるように、日本企業の成功の鍵であるカイゼンキーから借りたペンテルTQCスローガン（文房具製造）をリストします。

1. 「市場志向」の概念を順守します（顧客は何よりも重要です。次の技術的操作を行うのはあなたの消費者です。「早く販売する」という概念の支持者である場合、当社の名前は電話帳からもすぐに消えます）
2. 発生する問題に常に注意する （問題がない場合、改善は不可能）
3. 管理とは、計画から開始し、計画と結果を比較することを意味します。 （PDCAホイールを回して、仕事へのアプローチを変えましょう）
4. 宝物の山はあらゆる段階で上昇します （慢性的な問題は、突然生じるものよりも多くを教えてくれます）
5. 結果に応じてプロセスを管理します （修正と調整-管理漏れから生じる問題。これらの問題の解決策は、もはや管理ではなく、操作です）
6. 企業で起こっていることを分析し、事実に基づいて行動する （信頼できる事実に基づいて結論を導きます。直観や内なる声に頼らないでください）
7. 標準からの逸脱に注意する （平均値を増やすよりも逸脱を確立することが重要です）
8. 観察の前に、観察の対象をグループに分けます（分類は理解を深めるのに役立ちます）
9. 改善は自分で始めます （他の人が責任を持ち、自分のタスクから始めるのとは異なり、自分が責任を持つ質問を決定するために自分自身を教えます）
10. 根本原因を取り除き、再発を防止します （問題の原因とその症状を混同しないでください）
11. できるだけ早くプロセスに品質を埋め込みます （品質はプロセスに組み込まれる必要がありますが、検証によって品質が生成されることはありません）
12. 標準化を決して忘れない （結果を統合する方法が必要です）
13. 常に水平に展開することを忘れないでください（個人的な経験は会社全体で共有する必要があります）
14. TQCの導入は全員に適用されます （ワークショップでの楽しく有意義な作業は、相互学習と自己啓発を促進するアクティブな「品質サークル」から始まります）

明らかに、そのような要件は、生産に従事するすべての人々の骨の折れる仕事の条件下でのみ満たすことができます。 したがって、カイゼンは従業員の質に焦点を当てています。

品質管理は人々の品質を扱います

日本企業は、その環境で不可欠で活動的な労働者の訓練を実践しています。 厳格なサービス階層と特別な歴史的および文化的伝統が育成に貢献します。これについては別途説明します。 仕事から時間通りに到着することが不可能であることは受け入れられません。日本人の雇用労働者が満了前に労働契約を終了することは考えられません。例外的な状況は、たとえ企業が彼にあまり有利でない条件で仕事を提供したとしても、従業員が契約を更新しない場合です。 労働市場には実質的に中間管理職やトップ管理職はいません;各企業は、企業文化の独自の「温室」で管理職を成長させています。



日本における意思決定の主な特徴は、「コンセンサス」の原則です。 管理決定の準備、議論、承認の標準手順は「リング」と呼ばれます。 「指輪」の手順は、経営陣が問題の概要を説明するだけであり、その具体的な開発と解決策の提案は「下層階級」に委任されます。 この手順では、「ボトムアップ管理」と「コンセンサス」の原則が明確にトレースされます。 必要に応じて、「日本語の自由主義」と呼ぶことができます。 ユビキタスな規律の厳しい環境では、会社の上司と部下の間の「父子」行動モデルでは、「指輪」や「提案提出システム」などの方法は心理的なトリックのように機能します。 会社の従業員は、意思決定を行う際に、何年も「耕作」し、場所から場所へ移動した理由を理解し、会社の大事に関与していると感じています。 そのような瞬間、彼は幸せです。 おそらく、新しい生産システム「かんばん」の発明者はどのように幸せでしたか？

従来のかんばん

カンバンは、1952年にトヨタ工場で発明された生産システムです。 エンジニアのオノ・タヒチが発明しました。彼は、このシステムはさまざまなモデルの小さなバッチの自動車を作成する必要性から生まれたと主張しました（大量の製品の連続生産とは対照的です）。 小野タヒチは生産コストに苦労しました。 状況を分析した後、彼は理由のリストを作成しました。

1. 過剰生産
2. コンピューター時間の損失
3. 輸送損失
4. 処理の損失
5. 現金損失
6. 過剰な動きに伴う損失
7. 欠陥部品による損失

悪の根源は過剰生産にあり、タヒチの悪と戦うために、小野は「ジャストインタイム」の概念を提案しました。 このコンセプトでは、常に厳密に合意された数のワークを供給する必要があります。 通常、部品は準備ができた時点で生産チェーンに沿ってさらに転送されたため、これにより組立順序が逆さまになりました。 さて、次の操作を実行した人は、必要なパーツの次のバッチを個別に要求する必要がありました。 これにより、在庫が大幅に削減されました。 毎日の生産スケジュールは、メインの組立ラインに対してのみコンパイルされます。 メインコンベヤーを提供するワークショップとセクションの場合、生産スケジュールは編集されません（おおよその月間生産量を設定するだけです）「かんばん」は、コミュニケーションツールとしてこのシステムで使用されるタグです。 各ボックスに取り付けられ、ブランクが組立ラインに転送されます。 読者は、ウィキペディアの記事「かんばん」でかんばんプロセスの短いが理解しやすい包括的な説明を見つけるでしょう。 在庫は欠陥の隠蔽に非常に適しています。 在庫が減少して初めて問題を識別できます。 これは、水位が高いと水中のサンゴ礁が隠れることに非常に似ています。

著者が沈黙していること

カイゼンは、日本のビジネスが呼吸するものです。 短い記事ではすべてを伝えることはできません。 興味のある読者には、今井正明著の本「カイゼンは日本企業の成功の鍵」を読むことをお勧めします。 すべての「伝道者」に共通するかなり攻撃的なレトリックにもかかわらず、この本は、さらなる研究のために押し出されることができる情報の主な情報源のままです。 報酬システム、尊厳システム、結果を修正する統計的方法、PDCAデミングホイール（「計画」-「実行」-「確認」-「実行」）、機能間管理は、著者が意図的に残した興味深いトピックです。



カイゼンは、世界の他のすべてのものと同様に、日本の文化的伝統の結果である独自の裏返しがあります。 カイゼンシステムでは、あなたの性格を維持することは非常に困難です。 これは、Ameli Notombの自伝小説「Fear and Awe」で、日本企業での仕事の経験について色で説明されています。 そして、カイゼンの長所と短所は、次のシリーズで検討する深い文化的伝統に由来します。 この章を日本のスターリング大学のディレクターであるジャン・ピエール・レーマン教授の言葉で締めくくりたいと思います。 「日本はコピーできるモデルとして認識されることはできません。 ミラーとして使用して、自分の長所と短所を考慮する必要があります。」