チームとの共同作業におけるプロジェクトマネージャー（リーダー）のタスクは、効率の向上と開発コストの削減につながります。 チームの有効性は、そのメンバーに大きく依存します。 相乗効果の達成を妨げるものは何ですか？ 私たちはそれを理解しようとしています。
プロジェクトマネージャーの仕事において、最も価値のある資質の1つは経験です。 直観を形成し、正しい決定を下し、プロジェクトを成功に導くのは経験です。 ほとんどの場合、私たちの経験は、標準的な状況で、主に標準エラーに基づいています。 この場合、現在の問題では、非標準的な方法を考え出し（簡単です）、システムにまとめられた多くの前任者の確立された経験を活用することを忘れています。 無駄だ。 「意識的な」システムにより、自信を持って意思決定を行い、数歩先を考え、人との実験に時間を浪費することがなくなります。 以下で説明するスキームは、私たちの多くにとって明白なように思えますが、多くの場合、それを考慮せず、すべてのお金がかかるミスを犯します。
タックマンモデルに従ってチームのライフサイクルを検討する
チームのライフサイクル全体は、形成、衝突、正規化、実行、完了の5つのフェーズに分かれています。 これらは、チームの成熟度が高まるにつれて必要であり、避けられません。
形成 -行動の個々のモデルからグループ、チーム形成へのグループの各メンバーの移行の始まり。
衝突 -利益と野望の衝突、非公式のリーダーシップの闘い、チームでの彼らの場所の検索。
正規化 -関係の安定化、内部行動規範の開発、チームワークの開始。
実行は生産的な作業です。
完了は、プロジェクトの作業の最終段階です。
写真を見てください。 各フェーズは、特定のレベルのチームの生産性によって特徴付けられます。 これらのフェーズの本質と特異性を理解することで、リーダーはチーム構築プロセスの触媒の役割を果たし、問題を特定し、解決策を見つけ、作業を計画し、結果を提供することができます。
モデルは周期的です。 チームの目立った変化（従業員の出発/到着）は、チームを初期の段階（ほとんどの場合、「形成」または「衝突」）に「落とす」ことができます。
各フェーズを個別に分析し、グループの行動、リーダーが恐れるべきものと回避すべきもの（リスク）、リーダーの主要なタスクを検討します。
形成
この段階で、グループのメンバーはかなり独立して行動し、お互いを知り、プロジェクトの目標と範囲を掘り下げながら、プロジェクト、彼らの役割とタスク、チームワークのルール、リーダーについての情報に対する深刻なニーズを経験します。
彼らは、許容される対人行動の境界を注意深く調べ、リーダー、他のグループメンバー、および以前に存在した標準との依存関係を決定および確立します。 彼らは基本的なルールを確立し始め、プロジェクトとの関係（彼らが果たすべき役割、プロジェクトの品質に関する期待とは）、対人関係（実際に責任を負う人）の両方で受け入れられる行動を決定しようとします。
従業員は、プロジェクトに含まれているという事実に関連した興奮と楽観主義（および、場合によってはエリート主義）、および今後のタスクに対処する能力に対する不安、不安、疑念、恐怖など、さまざまな感情を経験できます。側。
このフェーズでのチームの精神は、原則として比較的高いものですが、参加者はすぐに避けられない転倒を目にします。 このフェーズでのグループの生産性は、チームメンバーの個々の生産性の合計よりも少なくなります。 このフェーズは、人々がグループの一部を感じ始めると終了します。
リスク
-リーダーはグループ内の対立に耐えず、防御メカニズムを動員します。
-リーダーは「行き過ぎ」、チームのイニシアチブを抑制し始めます。
-リーダーはリーダーシップの権利を証明できません。
-リーダーは、並行して取り組む必要があるすべてのタスクを把握することができません。
リーダーへの提言
-キックオフミーティングを準備および開催します。キックオフミーティングでは、目標と目的を策定および説明し、プロジェクトに関する最大限の情報を提供し、機会を提供します。
-彼らの専門的能力を実証し、証明する;
-タスクが完了し、彼が正しいと考えているとおりに完了することを前提とする説得力のあるスタイルを使用します。 同時に、リーダーは説得、つまり彼のアイデアの「販売」を通じて行動することにより、強制を回避しようとする必要があります。
衝突
グループメンバーは、進行中のプロジェクトの新しい情報と要件の洪水の下で落ち着き始めます。 キックオフミーティング後の最初の楽観主義は、チャレンジ前の恐怖ではないとしても、悲観論に取って代わります。 プロジェクトの目標と責任に関する不満や不満の気持ちは、率直に表明されます。 労働者はプロジェクトチームの一員であることに同意しますが、プロジェクトおよびチームが人格に課す制約に抵抗します
グループのメンバーは、他のメンバー（特にマネージャー）のアイデアや意見と対立するときに、自分のキャラクターを示します。 闘争は、グループ内の非公式な場所で始まり、他者にアプローチとルールを「課す」。
このフェーズでのチームの精神とグループの生産性は、通常非常に低い（最小限）です。 矛盾が解決すると、プロジェクトマネージャーのリーダーシップが認められ、グループはチームワークを学び始め、生産性はゆっくりと成長し始め、グループは次の段階に進みます。
問題とリスク
-グループの目標は批判され、歪められ、個人的な目標に置き換えられます。
-リーダーはリーダーシップの権利を証明できません。
-「地雷の遅延行動」の形成（くすぶり、未解決の紛争）
-個別のサブグループ（「結晶化」）と非公式のリーダーの形成。
リーダーへの提言
-「頑固な」グループメンバーにはチームリーダーシップスタイルを、残りには説得力のあるスタイルを使用します。 自分の立場を守りながら、最大限の忍耐を示します。
-専門能力を実証し、証明し続けます。
-競合を解決するか、これに貢献する。 チームの誰かと別れなければならない場合があります。
-グループの各メンバーと常に連絡を取り合ってください。
-グループメンバーの個人プロファイル、動機付け要因、および非公式の役割の決定を開始する。
-チームイベントを実施します。 （少なくとも）許容できる雰囲気の維持に貢献します。
正規化
情報が見つかり、処理され、目標と目的が明確で理解可能になり、恐怖が過ぎ去り、主な対立が解決され、役割が分散され、「ゲームのルール」が定義されます。 グループ作業の方法と手法の開発と改善が始まり、タスクを解決する能力に対するグループの自信の成長が始まります。
この段階で、対人関係が発達し、グループインタラクションのツールと方法が習得され、改善され、共有価値が最終的に決定され、グループは結束を示します。
グループの有効性は着実に成長しており、自信の雰囲気が醸成され、チームの構築が開始されています。 グループのメンバーは、相互作用の効果を高める方向に独自に行動を調整します。
この段階は、グループの非公式の構造が落ち着き、グループがチームワークと結果の品質に関する期待と基準の共通システムを開発したときに完了しました。
問題とリスク
-優先順位のシフト。 プロジェクトの目標と目的は、快適な社会的グループを作成/維持するタスクを優先する場合があります。
-グループの特定のメンバーに否定的な評判が割り当てられ、その結果、その能力が最適に使用されない可能性があります。
-グループの自尊心を過大評価し、その結果、批判に対する非生産的な態度と自己孤立の傾向（組織に対して、プロジェクトに対して、新しい従業員）。 これにより、新しい人を引き付ける必要があるため、チームを解散し、以前のフェーズに「ドロップ」する必要が生じる場合があります。
リーダーへの提言
-説得力のある参加型のコミュニケーションスタイルを使用して、グループメンバーに意思決定の委任を開始します。
-チームワークプロセスの改善、自律的な作業のためのグループの準備。
-そのような拡張が必要な場合、チームへの新しい人々の統合を促進します。
-グループメンバーの個人プロフィールとその動機付け要因を明確にし、これらの観察結果を積極的に使用します。
-ゲームの正式なルール、役割、責任を明確にして開発する。
-チームイベントの実施を続けます。
実行
グループのメンバーは、タスクレベルで何が必要かを明確に把握しており、作業を効率的かつ効率的に実行します。 グループメンバーには、能力、自律性、および上からの制御なしで意思決定を行う能力があります。
グループの構造は完全に機能し、競合のレベルとその結果は最小限です。 役割は柔軟で機能的になり、グループメンバーの活動は信頼と相互支援の条件で行われます。 グループの個々のメンバーは、自分の弱さを明らかにすることを恐れません。 グループはチームになり、解決できなかったタスクは表示されません。 チームメンバーは、会社の他の従業員と比較してエリート主義を経験し、全員を「WE」と「THEY」に明確に分割します。
チームの精神と生産性はピークに達しました。
問題とリスク
-優先順位のシフト。 プロジェクトの目標と目的は、快適な社会的グループを作成/維持するタスクを優先する場合があります。
-チームが自己隔離する傾向。
-リーダーの緩和。コントロールの喪失につながります。
-新しい人々の到着の結果として、以前の段階への「ドロップ」。 この段階では、これは前の段階よりも可能性は低くなりますが、特にチームの多かれ少なかれ重要な拡大がある場合は、かなり可能です。
リーダーへの提言
-チームへの最小限の参加、結果に対する集団的責任の形成を含む委任リーダーシップスタイルを使用し、主要な指標のみを制御します。
-タイムリーなフィードバック。
-そのような拡張が必要な場合、新しい人のチームへの統合を積極的に促進します。
-チームイベントの実施を続けます。
-社内および社外のPRチーム。
完了
長期プロジェクトの作業は最終段階にあります。 感情的な衰退、未来の運命への不安があり、それは会議の省略、彼らの仕事の貧弱なパフォーマンスに表れています。
問題とリスク：
-働く意欲は減りますが、まだ仕事が必要です。
-プロジェクトの起動の失敗。
リーダーへの提言
-事前にチームの運命を守り、全員に知らせます。
まとめ
このモデルにより、チームがどの段階にあり、どのように開発されているかを理解できます。 リーダーは、チームワークの非効率性と一貫性の避けられない理由を理解し、グループができるだけ早く生産的な第4フェーズに到達するのを支援することに焦点を合わせなければなりません。
実際に私は皆に望むもの！ ）
この記事は、ICOM自身の経験、Luxoftトレーニング、およびプロジェクト管理に関する文献に基づいて作成されました。