次に、ケースの優先度と実行のタイミングだけでなく、物事に費やした時間、全体的な時間予算におけるそれらの場所を決定する際に考慮することができる方法に焦点を当てます。
リソースカレンダーの時間計画スケジュール。 以前と同様に、豊富なツールセットにより、「個人の時間管理-会社管理」という類推が使用されます。 計画のカレンダーリソーススケジュール、より正確には、時間の予算編成は、ガントチャートやリソーススケジュールなどの広く知られているプロジェクト管理ツールを個人作業技術に移行した結果として生まれました。
これらのツールの本質を思い出してください（図に示されています）。 ガントチャートには、実行する必要がある作業とその期間と関係があります。 スケールは異なる場合があります。関係と個々の基本操作、およびプロジェクトのフェーズ全体を表示できます。 プロジェクト管理プログラムを使用すると、スケジュールの操作が簡単になり、「このような操作に予想以上の時間がかかった場合にプロジェクトの終了日を変更する方法」などの質問に答えることができます。
ガントチャートの下には、各操作のさまざまなリソースのコストを示すリソースチャートがあります。 このスケジュールにより、スケジュールだけでなく、自由に使用できるリソースも使用できます。 「このような操作を自分で実行せずに、対応するサービスを購入する場合、これらの費用はプロジェクトの総利益によって支払われますか？」「そのような操作の遅延を補償し、プロジェクトを期限内に完了したい場合、リソースコストはどのように増加しますか？」など
このツールキットは個人作業には難しいことは明らかですが、ガントスケジュールは統合計画に非常に役立ちます。 注目されるチャートは、リソースの機能とカレンダーチャートを組み合わせたもので、非常に使いやすいです。 次のように作成されます。
1.利用可能な時間の予算（言い換えれば、利用可能なリソースの量）を決定します。 合計で24時間あります。 これらのうち、一部は睡眠などに割り当てられる必要があるため、仕事を計画することができます。 この場合、原則として、作業時間の60％以下を計画することをお勧めします。これは、プロジェクト管理の予備の概念と完全に一致しており、不測の事態に冷静に対応できるようにします。 原則として、睡眠と休息に関連する1日の一部は、極端な場合の予備として考えることもできます。 しかし、極端な状況をうまく克服した後、長期の疲労の蓄積を防ぐために、対応する健康状態を回復することを忘れてはなりません。
ほとんどの場合、これらの考慮事項に基づいて予算を立てることができる時間は、1日あたり6〜8時間を超えず、大量の小さな離職を伴います-4〜6時間ですらあります。 次のステップは、この本質的にリソースチャートにカレンダースケジュールの要素を追加することです。
2.期限（重要な期限）の概要を説明します。 ここで、提案されたスケジュールは次の状況で最も有用であると言わなければなりません。
a）適時性は、比較的厳しい期限があり、あなたの時間を競い合ういくつかのかなり大きなケースの影響を受けます。
b）これらの各ケースに費やされた時間を少なくとも非常に大まかに見積もることができます。
リソースカレンダースケジュールは使用するのがかなり面倒なものです。したがって、説明された状況がない場合は、上記の「優先順位による計画」方法を使用することをお勧めします。
3.私たちは、「テーブルクロスの切断」を行います。これは、さまざまな事項間の利用可能な時間の配分です。 推定人件費を時間単位でこのビジネスを行うことができる日数で割ります（重要な期限までの残り日数、このビジネスが時間内に「集中」する難しさ-創造的なタスクの重要な指標などに基づいて） ）適切な時間に間に合うように、このビジネスに費やす必要がある1日あたりの時間数を取得します。 優先度が高い場合、つまり そもそも彼らのために時間を作り、残りは残差の原則に従って「資金調達」します。 予備を残そうとします-予期せぬ外部環境と私たち自身の自発的な活動のための予定外の時間の40％。 上記で費やした時間の調和の原則を考慮します。
4.スケジュールを使用して、独自のアクティビティを管理します。 特に注意してください：このスケジュールは計画ではなく、予算です。 つまり、グラフに示されている順序でタスクを正確に完了する必要はありません。 グラフは、日中はそのようなことに非常に多くの時間を費やす必要があり、その日の何時にそれを行う必要があるかを示しています。 2番目のスケジュール、つまり予算実行スケジュール、つまり 2つのチャートを操作し、「計画事実」をまとめて、必要な調整と計画、およびその実装方法を提案します。
プロジェクトの配給、計画、および時間管理。 リソースカレンダー計画を効果的に使用するために必要な条件は、自身の時間の構造に関する十分な知識、作業の期間と複雑さを少なくともほぼ決定できることです。 会社全体で同じ問題を解決するために存在する方法は、ここで非常に適用可能です。
時間の配分は、計画と管理の基礎となります。 継続的または選択的なタイミングを実行すると、徐々にさまざまなタイプのタスクの標準のベースが蓄積されます。 個人的な作業では、プロジェクト管理で行われているように、初歩的な作業の割り当ては面倒です。 しかし、典型的なプロジェクトに費やす時間を調整することで、非常に良い結果を得ることができます。 たとえば、四半期レポートを作成する場合、対応する「プロジェクトカード」を開始します。このプロジェクトカードでは、このプロジェクトに費やした時間とその作業時間を記録します。 後者は時間を過ごすことと同じくらい重要です。 多くの作品、特に創造的な性質の作品は、一定レベルの「スミアリング」を時間内に必要とし、これを計画する際に考慮する必要があります。 さらに、「プロジェクトカード」では、作業の内訳をいくつかの主要なクラスに反映することが適切です。 計画に必要な基準の決定は、プロジェクトの量に関連して、これらのクラスごとに個別に行うことも、簡素化することもできます。 たとえば、図に示されているカードでは、スキームの個々の基準を計算することはできませんでしたが、スキームに必要な時間とプロジェクトの量を兆候で関連付けることができました-他の同様のプロジェクトでスキームに費やされた時間の割合はほぼ同じになると仮定しますそしてその中。
新しいプロジェクトの時間計画は、以前のプロジェクトで開発された標準に基づいています。 この場合、プロジェクト管理で知られている「類推の方法」を使用できます。 たとえば、展覧会のプレゼンテーションの作業を計画するとき（ここでの作業量がスライド数で計算される場合でも）、最初のスライドを作成し、費やした時間に基づいて、おおよその基準とすべてのスライドの作成に必要な時間を決定できます; そして、補助的な操作（プレゼンテーション計画、ビルドアップ、つまり仕事への撤回など）が、プロジェクトに費やされた時間の構造を「レポート」プロジェクトとほぼ同じ割合で受けると仮定します。 この段階と、リソースカレンダースケジュールを使用して時間構造全体を計画するときの両方で、タイムリザーブをブックマークすることができます。
プロジェクトの実施状況の監視は、達成された成果、特に実際の労働生産性を規範と比較することで実施されます。 プロジェクト管理では、アーンドバリューアナリティクステクノロジーのフレームワーク内に、実際のプロジェクトパフォーマンスインジケーターが計画されたものからどれだけ逸脱しているかを評価できる多数のインジケーターがあります。 個人的な作業のためには、直感的な方法で十分です。プロジェクトの完了段階で生産性を評価し、残りの手順を完了するのに必要な推定時間を再計算します。 時間の消費は減少するのではなく増加する傾向があるため、プロジェクトに費やされた時間の再計算は、対応する「フラップ」を「厚くする」ことによってリソースカレンダースケジュールに反映される可能性があります。これには、合計時間予算の調整と、場合によってはアクションプログラムの再構築が必要になります。 たとえば、図では、最初のプロジェクトに取って代わる2番目のプロジェクトには、委任（外部サービスの購入を含む）などが必要になる場合があります。
結論として、提案された方法は、その外部メカニズムにもかかわらず、トップマネージャー、コンサルタント、ブランドマネージャーなどの創造的な職業の人々に非常に当てはまることに注意してください。 クリエイティブな作品の難しい形式化されたコンテンツにもかかわらず、その形式、特に費やされた時間は、個人の標準の基盤が蓄積するにつれて、非常に予測可能で管理しやすいことがわかりました。
私たちは一般化し、体系化します。 この記事で説明されているさまざまな計画アプローチのアプリケーションの有効性を最大化するために、それらの論理的な関係を示すことが残っています。 これを行うために、最初にプロジェクトとプログラムの区別を導入します。これは通常、研究方法体系（SMDM）で理解されています。 プロジェクト（右側の図）は、特定の目標を目指した「収束」ファネルとして描くことができます。 矢印は、この目標に向かって収束する手段、リソース、およびサブタスクを示しています。 プログラム（左側の図）は、「分岐」ファンネルとして描くことができます。 プログラムには特定の目標はありません。目標のセット、十分な抽象的なガイドラインのみがあります。 矢印は、開始点からの移動方向を指定する内部機能と外部機能を示しています。
目的の結果が正確に定義されている場合、プロジェクトはタスク状況でのアクションに最適であることに気付くのは簡単です。 このプログラムは問題のある状況、つまり 特定の一般的な動きの方向があるが、望ましい結果の明確な考えがないとき。 このような状況は、特に、競争と不確実性の条件の下で、開発中のシステムの将来を計画する状況です。 特に-個人的な戦略と会社の戦略の開発。
プログラムの例は、注意を構造化する方法を使用して作成された個人的な戦略計画です。 注意の焦点から遠くなるほど、システムに含まれる問題へのポインタの「デザイン」が少なくなるほど、より多くの意図、行き過ぎなどが表示されます。 明確に定義された結果ではなく、特定の一連の可能な運動と発達の方向を指定する構造。これらは、それぞれが人生に具現化される運命にあります。 しかし、このセットの存在により、外部環境によって提供される機会を自分の欲求と簡単に関連付けて、さらに移動するための最適なパスを選択できます。 特に、近い将来の具体的な目標を策定するために。
注意を構造化する方法に基づくこの「戦略的」プログラム的アプローチは、「戦術的」なデザインアプローチと自然に組み合わされます。 図では、計画の最初の瞬間に近いプログラムの運用レベルは、明確なプロジェクトで満たされています（カレンダーリソース計画で相互にリンクされています）。 「戦略的事前意識」のゾーンに位置するより遠いプロジェクトはまだ完成していません;ほとんどの場合、これらは計画についての考えが蓄積された計画とフォルダーにすぎません。 そして最後に、遠い見通しである「戦略的潜在意識」はまだ明確ではありません。 それは、かなり抽象的なオーバーヘッドの目標と主要な分野、そして恐らく大胆な戦略的目標によってのみ設定されます。 明確で測定可能な手順はまだありません（それ以外の場合は厚かましくはありません）が、プログラムアプローチのおかげで、それを近づける機会を見逃すことはありません。プロジェクトアプローチのおかげで、これらの機会を100％に活用します。