肯定的および否定的な動機

プロフェッショナルサービスを提供する小規模ビジネス（たとえば、Webスタジオ）を想像してください。



収入があり、費用があり、給与があります。 マネージャーは、給与の支払い方法を決定する必要があります。



目標



リーダーはどのような目標を追求しますか？ 私の意見では、主な優先事項は次のとおりです。

-利益成長またはプラスのダイナミクス

-チーム内の健康的な雰囲気

-提供されるサービスの品質



私たちは、すべてを単純な単語効率で呼びます 。



動機付けと人事管理に関する何百もの本が書かれており、この問題の理論と実践は非常に発展しています。



この記事では、1つの質問に焦点を当てています。小規模な組織では、全体的な効率を向上させるために不可欠な方法として、ネガティブな動機付けの場があるのでしょうか。



ポジティブな動機-ボーナス、ボーナス、興味、週末の延長、無料の食事、その他のグッズ

ネガティブな動機-罰金、期限を守れないことによる残業の必要性、ボーナスの削減。 ロシアの法律に基づく罰金は「保険料なし」としてのみ実施できるということを留保します。



役割、関係、およびパフォーマンスインジケーター



例としてWebスタジオを使用して、役割を検討し、定量的パフォーマンスインジケーター（KPI）を策定し、どのような動機が必要かを理解してください



1.頭。 すべてに責任を持ち、すべてに影響します。 給与（所有者ではなく）の受け取りと、利益の管理（所有者/共有の所有）の両方を行うことができます。

KPI-利益/収益/評判。

2.販売部門。 プロジェクトマネージャー/営業担当者。 受注の流れと要件の最初の識別の品質を担当します。 それは彼に影響を与え、顧客を魅了し、会社で働くことのビジネス効果を示しています。 開発部門に依存します（製品が悪いほど、販売するのは難しくなります）。

KPI-契約の量（読み取り、収益計画）。

3.開発部門。 プロジェクトマネージャー/技術者/デザイナー/フィラー。 要件の二次的な特定と満足を担当します。 彼に影響を与えます。 営業部門に依存します（販売員が愚かであるほど、後で働くのが難しくなります）。

KPI-提供される作業量（長いプロジェクトの場合、顧客への正式な提供だけでなく、実際のパフォーマンスも考慮することができます）

4.非生産的なスタッフ：管理者、清掃婦、会計士、オフィスマネージャー。

KPI-トラブルの欠如（ソフトウェアの問題、オフィスの汚れ、税金による罰金、顧客の膝にこぼれたコーヒー）。



論理と直感は次のことを示唆しています。

1. KPIは、役割が責任を持ち、その役割を制御する値に基づいて計算する必要があります。 人の給与が自分がコントロールできない理由に依存している場合、その人はうまく機能しません。

2.ネガティブな動機は、ポジティブなものよりもネガティブな感情的な結果をもたらします。

3.役割間のつながりが強ければ強いほど、ビジネスと役割間の紛争のない関係がより重要になります。



役割の動機



このように：

1.リーダーは「結果から」、「両方向に」歩く積極的な動機を持たなければなりません。 結果が負の場合、給与が最低額を下回る可能性があります。 これは彼を強く動機付けています。 スキームによる動機：計画があります-100万を取得し、計画はありません-進行中の関心の消失に罰金を科されます。

ボーナスの負の値は例外であり、成功したビジネスの損失である必要があります。

2.販売部門。 肯定的な動機のみが、おそらく最低ボリュームの確立に伴い、達成されない場合、給与を減らすのではなく、従業員を変える必要があります。

3.開発部門。 有能な管理と負荷計画および積極的な動機付けのみ。 より多くのより良い-より多くの受信。 負荷が生産能力を20％以上超えることは不可能です。

両方の主要部門が前向きな動機のみに基づいて生活しているという事実は、それらの部門内および部門間の正しい建設的な関係の確立に貢献しています。

4.非生産的なスタッフ。 あなたは給料を設定し、横棒の罰金を科し、熱意または単に問題がないことに対して報酬を与えることができます。 私は純粋に人間的に2番目のオプションに近いです。 しかし、そのような人員に対する罰金は、中核的な従業員に対する罰金よりも高くなります。



追加の考慮事項



リーダーと同僚が常にネガティブな感情よりもポジティブな感情を刺激することが重要です。 「彼はここにいる、ろくでなし、私たちはカウンターを隠している」のではなく、「彼が来て良かった、今すぐすべてを解決します。」



すべての従業員が自分に影響を与える方法で動機付けられることが不可欠です。 一部の人にとってはこれは給料であり、一部の人にとっては自分のプロジェクトの開発のためのリソースへのアクセスであり、一部の人にとってはパートナーからの贈り物（招待状、割引など）です。 年に1〜2回給与を上げる代わりに、監督は最もクールなビデオカードを2枚購入し、管理者は満足して満足しています。



特別カーストとは、支払いのレベルに関係なく、同等の品質と勤勉さで働く人々です。 これらを「トラクター」と呼びます。 燃料と仕事の分野がある限り、耕します。 そのような人々にとって、重要な動機付けの要因は、専門的な業績、良い態度、仕事を選ぶ能力の認識です。



従業員がマネージャーを失望させ、プロジェクトをまとめた場合はどうしますか？ 期限を守れない、職務遂行上の重大なエラーなどがありますか？ 罰金なしではできないように思われます（原則として、そのような出来事は金銭的および評判の結果をもたらします）。



リーダーとして次のことが重要です。

-状況が二度と起こらないように。

-加害者が結論を引き出すこと。

-将来的に従業員の行動に逆効果的な要素がないようにします（もちろん必要な場合）。



このために、私は最も効果的な報告会を検討し、状況を是正するための行動計画を策定し、ビジネスプロセスと作業ルールの必須の調整、事故の原因（リーダーを含む）の認識、そして特別な手段としてのみ-ネガティブな動機の使用を検討します。



PS。友人（スタジオの責任者でもある）と私が同じようなスタッフを同時に探したとき、古い話からこのメモを書くように促され、彼はより高い給料を約束しました。

同時に、彼は個人的な会話の中で、とにかく、彼は罰金を科せられているので、約束されたものを誰も受け取らないと述べた。 彼は計画を立て、それらを満たさなかったために罰金を科した（最大50％）。 何らかの理由で、スタッフは彼を頻繁に変更しました。