フィンランドのヘルシンキに拠点を置くスーパーセルは、モバイルゲーム市場で大きな成功を収めていることで知られています。 彼女はクラッシュ・オブ・クラン 、 クラッシュ・ロワイヤル 、 ブーム・ビーチ 、 ヘイ・デイなどのヒット曲をリリースしています。 2017年度、同社は8億1,000万ドルの利益と20億ドルの収益を受け取りました。
しかし、成功の理由は、他の企業の働き方との違いでした。 Supercellはすべてを「逆さまに」行いました。実際、会社は創造的な人々によって管理されており、経営者は彼らに干渉しないようにしています。
デジタルチョコレートなどの「正しい」構造を持つ企業で長年仕事をした後、スーパーセルのCEOであるIlkka Paananenは、伝統的なゲーム会社はその構造のためではなく、その構造のために成功していると主張します。
スーパーセルモデル
Supercellの組織構造に詳しくない場合は、その仕組みについて説明します。10〜17人のゲーム開発者の各チーム（「セル」-セル）がゲームに取り組んでいます。
マネージャーが決定を承認するまで待つ必要はありません。開発の各段階の後に、チームはプロジェクトの存在を財務部門に正当化する義務があります。 必要に応じて、チームはゲームを「殺し」、次のゲームに進むことができます。 すべての創造的な決定はチームによって行われます。
GDC 2018での彼のレポートで、Paananenは次のように述べています。「ここでの考え方は、集中化されたプロセスの欠如です。 各チームには独自の作業方法があります。」 彼は、デジタルチョコレートでのリーダーシップのもとで成功していたゲームは、特に互いにうまく機能するチームによって開発されたことに気付きました。 ゲームは適切なタイミングでリリースされました（これは運に大きく依存していました）。 また、「経営陣がゲームに対処する必要が少なくなればなるほど、成功の可能性が高くなる」とも付け加えました。
従来の企業組織構造
この従来の構造における管理の役割は何ですか？ 成功を促進するための優れたチームとそのサポートの作成。
場合によっては、リーダーシップが道に迷ってしまうのは良いことです。善意にもかかわらず、マネージャーが大きな成功を妨げることがあります。 Paananen氏は、 クラッシュロイヤル -スーパーセルゲームについて疑問があると述べました。これは、モバイルデバイスだけでなく、一般的にすべてのプラットフォームで最大のヒットの1つになりました。
「最終的にクラッシュロワイヤルになったものの元のプロトタイプを本当に信じていませんでした」と、パーアナネンはガマスートラとのインタビューで認めました。 「私はこれが素晴らしいゲームであることにかなり遅れて気づいた人の一人でした。 しかし、私たちが存在する理由を思い出します。 このまったく新しい種類の会社を設立しようとしています。」
開発者が行ったビジネス上の意思決定の別の例は、別のヒットゲームであるSupercell- Boom Beachで、同社の多くの従業員も疑っていました。
開発プロセスの間に、チームリーダーはゲームについて議論するために会いました-彼らは1つを除くすべてを崩壊させたかった- ブームビーチリード。
他人の残忍な率直さとほぼ全員一致の懐疑論にもかかわらず、チームはゲームを作り続けました。 そして彼女はヒットになりました。
誰かが「そうなるだろう」と言ったとき、他のみんながどう思うか考えることは難しいことではありません。 Paananenは、投票結果がBoom Beachの場合と同じである場合でも、主な優先事項は依然として会社の文化を維持することであり、ゲーム開発マネージャーに関連する決定に対するすべての責任を委任していると考えています。
「2つの方法のいずれかを選択できます」と彼は語った。 「10人中9人が殺す必要があると考えるとき、大多数が勝ってゲームを殺すことができる最初の方法。 そして、それが正しい決定かもしれません。おそらく最高のビジネス決定でしょう。
しかし同時に、ビジネスの観点からこれが正しい決定であったとしても、その支払いは私たちの文化の損失になります。 私たちには独立と責任の文化があるとはもはや言えません。」
スーパーセルモデル
彼は長期的にはそのような状況を考慮します：5年から10年で、ゲームの失敗はもはや重要ではなくなりますが、クリエイターは教訓を学び、文化を保持し、将来の成功を可能にします。
Paananen氏は次のように付け加えています。「別の方法は、チームの成功を信じていなくても、チームが仕事を行えるようにすることです。 しかし、少なくとも彼らがそれを終えると、彼らは何かを学びます。 しかし、最も重要なことは、私たちの文化を維持することです。」
Hay Dayのリード開発者であるTouko Tahkokallioは、別のインタビューで、チームはゲームのアイデアの周りに形成されていないと述べました。 最優先事項は常に強力なチームを作ることです。 「私たちはチームをまとめ、うまく機能させます。 そして、彼女自身が彼女が何をしたいかを決めます。 チームが最初に、アイデアが2番目にあり、それ以外は何もありません。」
独立と責任はコミットメントを意味し、Paananenによれば、これはチームと個々の開発者にとってストレスの多い状況につながる可能性があります。
成功すればすべての栄光を手にしますが、失敗の責任を負います。 構造の欠点の1つは、この場合に生じる圧力ですが、このモデルの自然な副産物のようです。
スーパーセルモデルの別の困難な問題は、Paananen氏によると、チームの規模が小さいため、ワークロードが頻繁に使い果たされることです。 10-17人は全能ではありません。
パーナネンは、クリエイティブチームが意思決定を行う企業では、現在のモデルでのスーパーセルの成功にもかかわらず、集中管理による従来型のスタイルに移行する誘惑があることを認めています。 スーパーセルモデルを試してみたいスタジオは、この誘惑に抵抗しなければなりません。
「従来のアプローチは、常に復帰しようとしています。 毎日彼と戦わなければなりません。 興味深いのは、成功すればするほど、それを打ち消すのが難しくなるということです」と彼は言います。