アトラシアンが100億ドルのビジネスを構築した方法 パート1

「私たちのビジネスは彼らにとって意味をなさないので、私たちの会社に加わり、お金やアドバイスを与えようとしない賢い人がたくさんいました。」

-マイクキャノンブルックス、アトラシアンの共同設立者

アトラシアンが立ち上げられたばかりのとき（2002年）、創業者には選択肢がありました。



一方で、彼らは通常の方法で、ほとんどのSaaS企業が行ったことを行うことができました。営業部門を募集し、投資家のドアをノックし、アイデアを資金調達の形で数百万ドルに変えようとします。



しかし、アトラシアンの創設者はこの（予想される）やり方をしませんでした-彼らは異なる行動をとることを決め、これにより最終的に100億ドル相当のビジネスを構築することができました。



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設立から15年が経過しても、アトラシアンにはまだ企業営業部門がありません。 最も強力で珍しい成長の手段は、会社の歴史を通じて他の製品を絶えず獲得し、既存のソリューションセットに統合することでした。 これにより、アトラシアンは企業組織間でかなり調和して配布できる製品ファミリを成長させることができました。



しかし、他のソリューションの取得と統合を通じて成長を組織し、これに基づいて独自の国際ビジネスを構築するために、彼らはどのように正確に管理しましたか？ 次の質問を詳しく見てみましょう。

• 開発チーム向けのクラス最高のプロジェクト管理ツールを作成して、忠実な市場を開発します。
  
  
• 買収による製品の範囲の戦略的拡大- 開発チームから始めて、顧客ベースを拡大することを目標としています。
  
  
• 購入した製品-「最小無料」モデル（「フリーミアム」）および水平使用シナリオによる配布への賭け-食品漏斗を組織の他の部門に拡大するため。
  
  

多くのアトラシアンのアプローチは当時としてはユニークでしたが、現在ではSaaS企業で一般的な手法となっています。 アトラシアンチームの特定のニーズのために、一部の企業が開発したとき、これらの作業方法のいくつかがどのように現れ、それらが企業の成功にどのように貢献したかを見てみましょう。

2002–2010：自己資金調達と「最小自由」モデル

2002年、テクノロジーの「核の冬」が終わり、シリコンバレーの起業家になることは困難でしたが、オーストラリアのシドニーでビジネスを始めるのははるかに困難でした。大きなテクノロジーコミュニティがなく、地元のベンチャーファンドがありませんでした投資に行きます。 アトラシアンの創設者マイク・キャノン・ブルックスとスコット・ファーカーは次のように状況を説明します：シリコンバレーのようなIPO （初期公募）の伝統はありませんでした 。



彼らは開発者向けの新しいツールのアイデアを持っていましたが、お金がありませんでした。成功する会社を作るには、次のものが必要であることは明らかでした。

• 非常に便利なツールをすばやく作成して、市場を征服できるようにします。
  
  
• 販売チームにお金をかけずに販売する方法を見つけてください。
  
  

会社の創設者自身が開発者だったため、問題の追跡とコラボレーションをカバーする開発者専用のツールが必要であることがわかりました。 彼らは、JiraとConfluenceという最初の2つのツールでこの機能を実装しました。



それ以前は、特に開発者向けにプロジェクト管理とコラボレーション用のツールを作成した人はいませんでした。創設者は、そのようなソリューションが必要であることを自分の経験から知っていました。 必要なのは、開発者にこれらのツールを試してもらうことだけでした。 したがって、「最小限の無料」モデルを使用することが決定されました。そのため、ユーザーは金銭を危険にさらすことなくツールを試して、それらの有用性を理解できます。



このアプローチのおかげで、多くの人々がすぐに会社のソリューションを使用し始めました。顧客は営業部門にお金をかけずにお金を持ち込んだため、チームは活動の初期段階で他の会社を買収し、開発者のオファーに製品を追加する機会を得ました。



開発者向けツールの市場を征服できるようになった最初の数年間に、初期製品がどのように作成（および取得）されたかを詳しく見てみましょう。



2002：キャノンブルックスとファーカーは同じ大学でコンピューターサイエンスを学び、そこで知り合いになりました。 その時までに、彼らはすでに自分の会社を作りたいと思っていました-そして、彼らはサードパーティのサポートサービスの組織から始めました。 並行して、彼らは独自の問題追跡システムを作成しました。彼らは、作業の進捗を監視するために電子メールとシングルユーザーの組織ツールを使用することにうんざりしていました。 ソフトウェア開発は最も秩序だったプロセスではないため、問題を登録して共同作業を整理できる特別なツールが必要でした。 社内で使用されているソリューションが他の開発者に具体的なメリットをもたらすことがすぐに明らかになったため、サービスの提供から食料品会社への切り替えを決定しました。 アトラシアンを設立するために、スコットとマイクはクレジットカードで10,000ドルを借りて、最初の主力製品であるジラを発売しました。







このプログラムはシンプルなインターフェースを備えており、エラーのある作業、計画機能、タスクの追跡のための普遍的なツールでした。 また、バージョン履歴を表示したり、登録済みのエラーを検索したり、添付ファイルを追加したりすることもできました。開発者がソフトウェアプロジェクトを管理するために必要なものすべてです。 これ以前は、このような機能を備えたツールはありませんでした。



対処される問題の範囲が広く複雑であることから、Jiraシステムの学習曲線はかなり急でした。 しかし、アトラシアンが働いていた特定の市場では、大きな利点であることが判明しました：トレーニングが複雑である理由は、ツールがエラーを追跡するために必要なものをすべて備えており、特定のチームおよび特定のプロジェクトで開発者が必要とするとおりに構成できることであり、このため、Jiraは開発チームと恋に落ちました。



2004： Jiraは収益を生み出していますが、アトラシアンチームはすでに他の潜在的な収益源を探し始めています。 ウィキテクノロジーは開発者の間で人気を集めており、アトラシアンの創設者はこれを活用し、企業情報管理システムであるシンプルなウィキシステムを必要とするチームに提供することを決定しました。 新しいコラボレーションプラットフォームはConfluenceと呼ばれていました 。 これは、Jiraが既に使用されているチームを対象としており、Wikiページの作成、編集、整理、それらへのリンクの作成、検索の機能を使用して機能を拡張することになっています。









ConfluenceシステムはJiraシステムにきちんと統合されました。これはすでに開発者の間で愛を獲得し始めていました。つまり、新製品はConfluenceの試用をユーザーに促す別の特化した非常に便利な製品と完全に連携しました。



最初の製品が成功した後、新製品を開発するという決定は危険であると思われました。最初は、多くの企業が1つのことに完全に集中しようとしました。 リソースを分割すると、両方の製品が故障する危険性がありました。 しかし、チームはJiraがユーザーを本当に気に入っていることを確信しており、Atlassianが他のツールを提供できることを理解していました。 その結果、いくつかの製品の開発が報われました。 この機会にマイクはこう言います：「私たちは、1つではなく2つのジェットエンジン全体に引きずられました。」



2005年：ベンチャーキャピタルを1ドルも使わずに、アトラシアンは設立日からわずか3年で利益を上げました。 理由は簡単です-製品の価格は企業のものでしたが、販売部門にお金をかける必要はありませんでした。企業のウェブサイトでは、製品に30日間の無料トライアルがあり、その後ユーザーは有料の料金プランに切り替える機会がありました。 これにより、開発者は提案されたソリューションをテストし、それらの有用性を理解し、チームメンバーや仲間の開発者にそれらを推奨することができました。



2007年： JiraとConfluenceの売上は成長しており、開発チームは大きなチャンスのある市場であることが確認されました。 しかし、ここで、アトラシアンも興味深いユニークな動きをしました。 通常、開発者向けのエンタープライズツールを提供する企業は、新製品の開発に拡大しました。 しかし、アトラシアンチームにはすでに資本があるため、多くの独自のツールの開発に時間を費やすのではなく、既に成功したツールを購入することにしました。



こうした決定を下した彼らは、Centquaに目を向けました。Cenquaには、開発者向けの独自の3つのツールがありました。Fisheye、Crucible、Cloverは、アトラシアン製品ファミリのギャップを埋めました。 マイクはこの機会に、Crucibleからのコードのチェックなど、これらのツールの機能の一部が開発者にとって非常に役立つことを指摘しました。 「Cenquaツールの戦略的対応は1から10の規模で10である」 と彼は言いました。



新製品を製品に統合することにより、同社はサービスを以前のように機能させることを可能にしましたが、すべての情報と製品ドキュメントをアトラシアンのWebサイトに転送しました。 シニアスタッフとすべてのCenqua開発者がアトラシアンに移行しました。 2008年までに、Crucibleのツールは他の製品とともにアトラシアンのWebサイトに既にリストされ、完全な製品スイートの一部となりました。







初期段階でのそのような買収は、特にベンチャー資金の不足を考慮すると、かなり珍しい動きです。 しかし、「最小限の無料」販売モデルにより、同社はすぐに大きな収益を上げることができました。 長所と短所を比較し、そのようなツールの独自バージョンを開発するのに必要な時間とお金を計算した後、アトラシアンチームは、Cenquaの買収が最良の投資であるという結論に達しました。



使用された販売および流通モデルと早期の買収により、多くの収入源が生まれ、2010年までに5000万ドルの平均利益率（ARR）を達成することができました。 この時までに、会社は8歳で、5年間利益を上げていました。



アトラシアンが生き残るためにベンチャーキャピタルの資金を必要としないことは明らかでした。同社はかなり独立したシステムを構築していました。 しかし、長期計画では、会社には成長の次の段階で投資家と協力する独自の理由がありました。

2010–2015：他のチーム間の買収と流通の統合

「私たちは50年続くビジネスを構築したいと考えています。 そして、公開企業への移行は、この目標に向かって進む段階の1つです。 非公開の合資会社の中には、長命の人はほとんどいません。」

-スコット・ファーカー

他の多くの人とは異なり、アトラシアンは「生計を立てるために」資金を集めませんでした。開発者に役立つツールを使用して市場を獲得した確立されたビジネスモデルが既にありました。



Jira、Confluence、およびCenquaの初期の成功は、チームに刺激を与え、選択した配信モデルが機能していることを証明しました。 同社は、開発者に必要な製品ファミリを作成することが不可欠になり、長期的に顧客を維持できることに気付きました。 最初の買収が成功した後、製品を買収し、既存のソリューションのアトラシアンファミリーをコンパイルすることを検討することが最善の方法であると判断されました。



アトラシアンチームが必要な製品を購入し、それらを正しく統合し、開発者と直接関係のないユーザーを含むユーザーベースを拡大するために行ったことを見てみましょう。



2010年：アトラシアンは、設立から8年後にベンチャーキャピタル企業であるAccel Partnersから6,000万ドルの追加資金を調達しました。 投資の形で受け取った資金は、他の企業の買収と成長の機会を拡大するために使用される予定でした。 チームは、資本は他の企業計器の吸収に使用され、開発者が使用する機能を補完し、会社が他の方向への拡大を開始するのに役立つと述べた。



現時点では、アトラシアンは FacebookやAdobeを含む世界中に20,000以上の顧客を抱えていたため、開発者向けにさらに信頼性の高い機能的なツールセットを提供する必要がありました。 そのため、「アドビがデザイナー向けに行うことは技術チーム専用」 という作業を開始するために 、アトラシアンチームは、開発者がパイプラインの他の段階でプロジェクトを管理する方法を見つけようとしました。



その結果、同社は、コードでのコラボレーションサービス（トランザクションの量は開示されていません）であるBitbucketを買収し、開発者に分散ソフトウェアリポジトリでの共同アクセスとコラボレーションを提供しました。 レポートの1つでは、アトラシアンファミリ内の開発者からBitbucketを買収したおかげで、「プロジェクト内の問題やエラーを追跡するためのツールだけでなく、コードを配置できる場所」が存在することがわかりました。 したがって、この製品はアトラシアン製品のギャップを完全に埋めました。 アトラシアンは、他のソリューションと一緒にそれを提供し、Bitbucketを製品の既存の流通モデルに簡単に統合するための「最小無料プラン」を含む新しい価格設定ポリシーを策定しました。



2012： AtlassianはHipChatプライベートチャットサービスを取得し、チャット機能を製品ファミリに統合する計画を発表しました。 それは素晴らしい決定であり、アトラシアンが時代を先取りしていたことを示していました。Slackはまだ撮影していないため、リアルタイムのコミュニケーションツールを入手することは明らかなステップではありませんでした。 Atlassianチームは自分の仕事でHipChatを使用し、HipChatの有用性を知っていたため、ユーザーに同じ組み込み機能を提供したいと考えていました。



HipChatは飛躍的に成長し、GrouponやHubSpotを含む1,200以上の顧客にサービスを提供しました。 当然のことながら、このソリューションは組織全体でコミュニケーションを確立するのに役立ちました。 HipChatのCEOであり創設者のPete Curley氏は、AtlassianはHipchatサービスを迅速にスケールアップするのに最適な媒体であり、確立されたビジネスモデルを強調しました 。 HipChatを購入することで、アトラシアンは提供する製品のもう1つのギャップを埋めることができ、開発者以外の多くのチームに自社製品に注目を集めることができました。 キャノンブルックスが言ったように 、HipChatは「製品チームに最適ですが、他の人にとっては素晴らしいツールです。」





出所



2013： Jiraシステムに加えて、アトラシアンはIT市場向けのテクニカルサポートオファーを開始します。 新機能には、顧客指向のインターフェイス、SLAエンジン（サービスレベルアグリーメント）、カスタム部門キュー、およびリアルタイムのレポートと分析がありました。







その後、アトラシアンのCEOであるジェイ・シモンズは、この追加によりJiraの顧客のニーズが調和してカバーされたと述べました。 サポートまたはサービス部門に問い合わせ、アトラシアンに適切なサービスの開発を依頼しました。 それらのサービスのためのソリューション。 サポートは、アトラシアンの製品をIT部門に広め、注文数を増やすのに役立ちました-当時は年間1億ドル以上でした 。



2015： Atlassianのgitサービスは急速に成長しています。開発ツールディレクターのEric Wittmanは、Bitbucketの顧客の成長は1年前に約80％であり、Fortune 500企業の3分の1がBitbucketを使用していると述べました。この成長に合わせて単一のブランドになるために、アトラシアンはすべてのGitベースのサービスをBitbucketブランドに統合し、大規模な分散チームとプロジェクトのサポートを追加しました。







長年にわたり、アトラシアンチームはチームのSaaSツールのギャップを埋め、チームワークの広範なビジョンを提示してきました。 多くの企業が他の製品を購入していますが、ほとんどの場合、統合ではあまりうまくいきません。 2つの独立した企業の合併は悪夢であり、ブランド、性格、さらにはコードベースの問題が関係します。 アトラシアンチームは、製品を賢く購入する方法を学んだだけでなく、人々からコードまで、統合の微妙な習熟をマスターしました。



この戦略は製品の接続性に基づいていました。統合ソリューションの場合、完璧なツールを用意する必要はありません。販売を成功させるには、製品セット全体に対する包括的な機能が必要です。 会社がBitbucketよりもGithubプラットフォームの機能を好むかどうかは関係ありません。チームがすでにJiraとConfluenceを使用している場合、ワークフローがより便利で効率的になるため、Bitbucketも使用されます。



この戦略は、アトラシアンの製品流通モデルに直接関連していました。初期の製品に少額の価格を払い、少数の仕事を売りました。 各製品には独自の価格設定モデルがあるため、チームは必要に応じてツールを追加できます。 そしてほとんどの場合、彼らは無料トライアルから始めました。





2015年のJiraシステムの価格



すぐに、このフライホイールがスピンアップしました。より多くの個人従業員とチーム全体がつながり、最終的にアトラシアンのツールなしで作業するのは難しいと気づきました。



会社の目的は、別々の部品から単一のすべてを消費する全体を構成することでした。 また、顧客を引き付ける効果については、2012年から2015年の間にこのアプローチが有効でした。 同社は顧客獲得に年間収益の12〜21％を費やしましたが、SaaS業界の中央値は50〜100％でした。



新製品の追加により、アトラシアンは、開発者向けのBitbucketや他の企業向けのHipchatの場合と同様に、顧客をJiraのソリューションに引き付ける新しい方法を発見しました。 これにより、ユーザーと収益が急増しました。





出所



JiraとConfluenceを含む最初のいくつかのアトラシアン製品は、わずかながら安定した収入をもたらしました。 この買収により、アトラシアンは新製品ごとに成長と拡大を実現できました。 IPOの少し前に、同社は3億2000万ドルの年間売上高を発表しました-前年より60％増加しました。



アトラシアンは、流通のフライホイールと、新製品の取得と統合のスキームを統合することができました。 彼女は食料品漏斗のトップを拡大し、さまざまな企業のさらに多くの部門の心をつかもうとする準備ができていました。





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