情報収集
同社はすでにスクラムを実装しようとしており、当初は機能していましたが、何かがおかしくなり、無駄になりました。 その結果、私たちは次のような階層に戻りました：行頭、副頭、テスト、開発、分析グループのリーダー、タスクの手動配布、各従業員の狭い責任。
もちろん、最初のことは、スクラムが実際に機能しなかった理由を診断することでした。 私は2つの診断方法を選択しました：わずかな変更による調査と研究です。
調査では、人々が不平等なグループに分割されていることが示されました。
- 従業員のごく一部は、強いマイナスの沈殿物に押されました。 彼らは、リーダーシップとお互いに関して極端な否定性を表明しました。
- 約3分の1は単にリーダーシップを信じておらず、何かを変えることができると信じていませんでした。 会社での作業中に、彼らはすでにいくつかの臨検を経験しており、将来の臨検を回避するのに役立つ管理措置からは見ていません。
- 3分の1は問題を認識していませんでしたが、同じ問題を抱えている人々と同じオフィスに座っていると言ったときは驚きました。
- そして残りは学生です。 彼らは何が良くて何が悪いのかを知らなかったので、彼らはどういうわけか働いた。
- 仕事に非常に前向きで、積極的かつ熱心に職務を果たした人もいました。
マイナーチェンジによる研究
この研究の本質は、反応を突いて見ることです。
キッチン、初心者向けのスターターキット、企業のシンボルが入ったマグカップ、ヘッドフォン、ビタミン、オフィスなど、日常生活のほとんどの改善が攻撃にさらされました。 これらの変化は、企業文化に取り組む必要性のリーダーシップによって正当化されました。都市の会社の評判を高め、注意を払って従業員の忠誠心を高めるためです。 「突進」は、リーダーシップと一般参加者の両方のより激しい反応を引き起こすために、意図的に誇示されました。
小さな変更を導入する過程で、興味深い事実に出会いました。
- 特定の役人の慣性-自分で合意に達した後でも、何かをした人はほとんどいなかったため、誰もが積極的にペダルを踏む必要がありました。
- 一部の当局者は、オープンに否定的に導入された変更に反応しました-対面の会話中に、彼らはうなずいたか、単に黙っていました。
- ビタミンのようないくつかの小さな変更は、自分で個人的に主張する必要がありました。
- 普通の従業員の中には私のイニシアチブを積極的に受け入れた人もいれば、鋭く否定的な人もいました。
- 従業員だけでなく、一部の普通の人々は、彼らが私と同じことを提供していると私に知らせたが、少なくとも無視された。
予備調査結果
研究の過程で、私は持ち込まれたユニットの問題はユニット内ではなく、会社全体、会計、ビジネスユニット、上級管理職、一般従業員にあることに気付きました。 問題は単純に会社全体に均等に分散されます。 それから私は、企業文化のようなユビキタスな物質に向かって掘り下げる必要があることに気づきました。 エドガー・シェーンの助言に従って、企業文化とその本質の現れを形式化しようとしました。 私は、企業文化のアーティファクト（外部の兆候）、宣言された価値を説明し、企業参加者の基本的なアイデアの底に到達しようとしました。 なぜなら これが企業文化の私の最初の分析でした。その結果を誇らしげに扱ってください。
アーティファクト：
- 私たちはそれを試しましたが、うまくいきません-提案やイニシアチブへの頻繁な応答。
- すべての部門でjiraとgitを使用するためのいくつかのルール。
- 彼自身のビタミンとヘッドフォンの調整への個人的な参加。
- 否定的な情報の普及の禁止。
- 無料の投稿情報はありません。
- 相互支援の欠如。
- まれな例外を除き、従業員からのイニシアチブの欠如。
- 厳しい仕事のスケジュール。
- オーバーロードされたマネージャー。
宣言された値：
- 最も重要なことはクライアントです。
- 提出。
- 規制
- 標準化。
基本的なビュー：
- 人は簡単に交換できます。
- 人々は自分の自由意志で働きたくない。
- 人生は生産に影響しません。
- 組織の強みは規制にあります。
- 管理者のみが決定を下します。
- スタッフは無能です。
スクラムはありましたか？
以下の画像は、上記のコンテキストでのスクラムの実装に対する私の姿勢を示しています。
最近、ソフトウェア開発に関連するさまざまなマニフェストの選択に出会いました。 次に、それらすべてを見て、アジャイルフレームワークの基礎は各従業員の能力を最大限に活用することであることを確立しました。 ここで、私たち全員が同様にアジャイルを想像できるように、小さな余談をする必要があります。 アジャイルはタスクと要件を管理する方法であるだけでなく、その本質は反復ではありません。 その本質は、要件、コミュニケーション、ツール、プロセスなど、あらゆるものをあらゆるものに継続的に適応させることです。「アジャイル」という用語は「自己組織化チーム」という用語の近くには何もありません。 したがって、継続的な適応は、チーム内の特別な関係を使用して、特別な条件でのみ達成できます。
- イニシアチブは重要で歓迎されます。
- 個人の問題は、チーム全体の問題です。
- 実験は強力にサポートされています。
- 間違いは避けられません。 さらに、彼らは便利です 彼らの助けにより、チームは経験を積むことができます。 私たちはすぐに間違いを犯し、すぐに学び、すぐに改善します。
- 各個人の職業上の目標は既知であり、考慮されます。
- 信頼はチーム関係の中心です。
- 意見の自由な表現。
- 心理的安全性（グーグルによると、これはプロジェクトとチームの成功の主な要因です）。
アジャイルは、すべての人が重要な状況でのみ可能です。 これが当てはまらない場合、すべてのスクラムプラクティスを適用しても、タスク管理ツールしか入手できませんが、アジャイルではありません。 アジャイルは、特定の静的構造や凍結されたプロセスを意味するものではありません。 突然、会社の理想的なプロセスと構造を発明したことに気づいたら、5年以内に埋め立てに行く必要があります。 当然、ソフトウェア開発についてのみ話しているのですが、工場では、プロセスの関連性がはるかにゆっくり失われます（この仮定）。 アジャイルは、絶えず変化する条件に適応するために絶えず変化しているグループの状態です。 アジャイルの状態とは、開発をやめて実験をやめるとすぐに、あなたが会社が崩壊した日からすぐに無関係になり始めることを理解することです。
そして今、調査中の会社に戻ります。 理由を明確に説明せずに彼らがあなたを2回拒否したとき、あなたが声を数回上げたとき、仕事上の問題に取り残されて危機的な状況で助けなかったとき-アジャイルについてはもう話せません来ています。 結局、あなたはもはや問題について公然と話すことはありません（問題はあなたに問題を尋ねる人々であるため）、あなたはイニシアチブをとらないでしょう（あなたはすでに試しましたが、少なくとも無視されました）、あなたは同僚を助けません役に立たなかった）、会社や個々のチームの発展についての話はもうありません。 悲しいかな-あなたはすでに悪臭と死体のスポットで覆われた場所で。
したがって...スクラムを使用するときは、アジャイルを忘れないでください！