この記事は、過去のHyloadに関する私のレポートの無料の改定です。
私は75人の従業員を持つ会社を率いており、5年前に10年前に始めました。
そして、時間の経過とともに、管理システムがどのように変化したのか、どのような大きな間違いを犯したのか、どのように修正したのか、そして私がこれについて学んだことをお話したいと思います。
最初の段階：2008年、5人
最初はすべてがシンプルでした。ディレクターであり、すべての問題のマネージャーであり、複数のエグゼクティブ-管理タスクを同時に実行するプログラマーでもあります。
よし
実際、この期間には多くの良いことがあります-すべてがシンプルで、明確で、速いです。 大規模なタスクは、実行者向けの小さな特定のタスクに簡単に分割されます。 各パフォーマーにはアイデアがあります。どのタスクが誰かによって最もよく行われるかは明確であり、困難が生じた場合は誰とでもタスクについて議論するのに十分な時間があります。
実際、パフォーマーは直接的な指示に従います。 作業が完了し、スキーム全体を私の頭の中に保持できます
ある時点で、アーティストに対処できなくなったアーティストが非常に多かった。 別のマネージャーが必要であることが明らかになりました。
悪い
これが問題の始まりです。 判明したように、問題はまったくユニークではなく、誰もがそれについて書いて話しますが、それはあまり役に立ちません。
主な問題：マネージャーはどこで入手できますか？ 最初は最高のパフォーマンスを発揮して、マネージャーにアップグレードしようとしました。 人が仕事を上手くやれば-うまくやれば-彼は良いマネージャーになれるでしょう、これも仕事ですが、彼はうまく働きます。 唯一の問題は、これが別の仕事であることです。
同時に、私がマネージャーにならない人をマネージャーに任命したとき、私は彼に彼の新しい仕事が何であるかを説明する必要さえないと思いました。 結局のところ、誰もがマネージャーとは何か、彼のタスク、ツール、およびパワーとは何かを理解しています。 私は非常に間違っていました。
しかし、これはマネージャー自身にとって理解不能であるだけでなく、パフォーマーにとっても理解不能です。 さらに、新しいマネージャー-彼はプログラマーです。 技術系の人は常に社会的であるとは限らず、コンピューターで作業する方が簡単だと思われますが、ここでは、人とコミュニケーションをとる必要があることがわかりました。 そして、単にコミュニケーションをとるのではなく、ボスの立場から話をするのです。つまり、妥協を求めて議論し、説得することです。
これは非常にストレスが多い-完全に異なるタスク、他の問題。 部下は仕事をしたくないかもしれません、彼はそれらを管理する方法を知らず、彼らが彼に何を望み、彼が何ができるかを理解していません。
そしてすぐに、新しいマネージャーには明らかな解決策があります。 通常のモードに戻る必要があります。結局のところ、彼自身が優れたパフォーマンスを発揮します。なぜ行って、誰かを説得し、進行状況を監視します。 すべてを自分ですばやく行う。
その結果、人は自分がやろうとしているタスクに圧倒され、すべてが外部から正常に見え、タスクが完了し、作業が進行中です。 しかし、実際には、人は深刻なストレスにさらされており、負荷にほとんど対処できず、多くのことを行い、すべて自分で行います。 また、彼の部下も文句を言いません-彼らは非常に単純なタスクまたは厳しい締め切りを持っていないタスクにのみ到達します。 誰も押すことなく、落ち着いて作業できます。
本当に多くのタスクがあるとき、新しいエグゼクティブマネージャーは下のタスクを転送する方法を学んでおらず、人々と話すことができず、物理的に彼はすべてを行うことができないため、大きな問題が始まります。 委任しなければならない仕事の実行をやめるよう、マネージャーに圧力をかけたいと思います。 マネージャーはこれにさらに苦しみます、とにかく何もすることができません、そして、これは問題を助けません。
さらに、問題はより高いレベルでした。 以前、私自身がプログラマにタスクを分散していた場合、今では私よりも悪化させるマネージャーがいます。 彼が対処できないことを私は知っています、そして私は彼が正しいことを学ぶことを望んで、私は彼自身を登ります、私は彼のあらゆる動きを制御します。 しかし、人間はそのように勉強しません。 それどころか、彼は学習する試みをすべて放棄します。 ある時点で、彼は抵抗しなくなり、決断を下します。とにかく自分で考えることは許されないので、彼の仕事は単純に上司がレベルを下げると伝えるすべてを慎重に伝えることです。
どのように管理しましたか
新しいマネージャーの検索とトレーニング
今、私は誰かをマネージャーとして任命した場合、私は彼の義務を策定し、彼ができること、彼がすべきこと、彼に期待されること、彼がこのために持っている力を説明しなければならないことを知っています。 そして彼だけでなく、彼の部下にも。
それ以来、私たちはこの方法でチーム内の新しいマネージャーを探しています。 うまくいくと思うので、自分で管理することを提案するか、人が自分で試してみたいと思ったら。
ここでの主なことは、人がマネージャーになれるかどうかだけでなく、興味があるかどうかを理解することです。 彼ができるが、彼は興味がなければ、私達は主張しません。
おもしろい場合は、既にうまく機能している別のマネージャーにそれを添付し、彼らは一緒に働きます。 新しいマネージャーが十分な経験を積むと、彼は独立して働き始めます。
私はまだ外部からマネージャーを雇うことに懐疑的です。マネージャーは全員社内で成長しています。
第2段階：2014年、30人
徐々に成長し、この構成に到達しました：ディレクター、5人のマネージャー、そしてパフォーマーのクラウド。 つまり、パフォーマーは別々のチームに分割されず、マネージャーはプロジェクトに自由な人を選びます。
よし
ビジネスの観点から見ると、すべてが非常にクールです。 私たちがやりたいと思ったすべて。 私たちは成長し、新しい顧客が現れ、彼らの数が増え、彼らは私たちについて学び始めました。
悪い
しかし、内部では、実際、すべてがそれほど良くありませんでした。
この段階での主な問題は、マネージャーが突然高レベルのタスクを持つことです。 以前は、「サーバーを構築し、そのようなOS、そのようなパッチ、そのようなバージョンのSQL、そのようなバージョンのPHPを作成してください」という明確なタスクがありました。 しかし、タスクの数は急激に増加し、私自身はフロー処理の処理を停止し、具体的なタスクのマネージャーは次のようになり始めました。「サーバーを適切に正しく収集してください。」 マネージャーがこの高レベルのタスクを解析し、これに適した人々に委任し、その実装を追跡できることが期待されていました。 しかし、私はすべてをコントロールするのに一生懸命に努力したため、マネージャーは独立して意思決定をする習慣がありませんでした。 これを早急に行う必要がありました。
私たちは、水平方向にスケーリングできることを期待し続けました。タスクの数が増えるにつれて、より多くのアーティストを引き受けることができ、構造を変更せずに対処できるようになります。 9人の女性が1か月で1人の子供を産みますか？
しかし、私たちは人々を雇う方法を理解していませんでした。 十分な人員がいないか、または何人かの従業員が一度に雇われただけで、何をすべきかはっきりしていませんでした。時間がなくなっています。 したがって、説明に時間を費やすよりも、私たちの方が緊張しているため、古いチームがすべてを行います。 そして、再びオーバーロード、混乱。
どのように管理しましたか
制御
すべてを完全に制御したい場合もあれば、タスクを与えて「自分で理解してください。何も知りたくないので、やらなければならない」と言いたい場合もあります。 しかし、我々は真ん中を探す必要があります。 マネージャーが自分でタスクを管理し、邪魔をしないようにしながら、何が起こるかを監視する方が良いでしょう。 あなたがコントロールしなければ、すべてがうまくいかないようですが、条件、義務があります。 しかし、すべてを厳密に制御し続けると、とにかくすべてがうまくいきません。マネージャーになることは許可されていないため、マネージャーになることはできません。 そして、一定量のタスクの後、上司の注意はまだ十分ではなく、マネージャーが同時に現れなかったことがわかります。
その人が自分の仕事をどのように評価するかを理解することが非常に重要です。 彼が正しいことをしたかどうか、そして何がより良くできるか。 称賛とscりが必要です。 scられたら、それからもっと良くする方法が明確になるように。 だから、人は理解可能な座標系を持ち、彼は彼らが彼に何を望んでいるのか、そしてその理由を理解しています。
高レベルのタスク
高レベルのタスクに関する問題を解決するために、チームリーダーという別のレベルの管理が組織されました。 Timlidはそのようなチームリーダーであり、パフォーマーとして働いていますが、同時に他の従業員を自分のレベルで編成することができ、他の従業員よりも経験が豊富で、何をどのように行うかを説明し、タスクをより適切に指定できます。 チームリーダーの助けを借りて、特定のタスクの高レベルのタスクを分析するマネージャーから負荷の一部を取り除くことができました。
新しいアーティストの採用
事前に候補者のプールを準備し始めたため、適切な時期に適切な人数を雇用し、同時にそれらを最新のものにすることができました。
第3段階：2016年、65人
良い面と悪い面
ビジネスの急速な成長は、新しい方向性が企業内で作成されているという事実につながり、自律的なビジネス単位に変わりつつあります。 たとえば、当社の開発部門は、管理者がいる部門だけでなく、社内の会社である自立したユニットです。
このような状況では、高レベルのタスクだけでなく、起業家精神のリスクに関連するビジネスに関連するタスクを委任する必要があります。
たとえば、技術的にどのように機能するか、どのように販売されるか、マーケティングなど、新製品を思いついて作成する必要があります。 しかし、従業員はビジネスタスクを取得することに慣れていません。 起業家がいて、雇われた労働者がいます。 通常、これらは完全に異なる人々です。
同時に、私はそれをさらにコントロールしたいと思います。なぜなら、レートが上昇しているからです。このレベルでの決定は、お金に直接関係しているのです。
上で書いたように、それを厳密に制御することはできません。そうしないと、次のレベルで管理ができなくなります。 すべてが直接的な指示に従い、誰も自分で考えて解決策を提供することはありません。
コミュニケーションの混雑：各マネージャーは、少なくとも基本的な問題について議論する時間が必要です。 そして、たとえば、4つの通信チャネルがある場合、全員が私の時間の4分の1を得ました。 しかし、そのようなチャネルはすでに4つではなく、20であり、これは1人あたりの時間の1/20よりもさらに悪いものです。 なぜなら、最後の会話から過ぎた時間の間に、すべてが変わった可能性があるからです。 また、他の人も待っているため、会話の間隔を短くすることはできません。 そして、これはすべて、政府のあらゆるレベルで拡大し、発散します。
対処方法
別のレベルの管理職が登場しました-部署の責任者の1人が真剣に書かれた「常識のディレクター」を仕事に持ち、これは偶然ではありません。 私たちは彼らとすべての問題について話し合い、彼らは順番にすべてをマネージャーに伝えます。 さらに、彼らは私に反対する権利を持っているか、時には私が参加しなくても自分でタスクを再編成する権利を持っています。 または、「ジェンヤ、あなたはナンセンスなことを話している。別の日を考えてみよう。それからまた議論する」
会社が50〜70人に成長すると、コミュニケーションの問題により、マネージャーは会社で何が起こっているのか、どこに移動しているのか、これを防ぐためにどのような管理計画が実施されているのかを知ることができなくなります毎日すべての新しい指示が議論され、時事問題に関する最新情報が書かれています。 したがって、ディレクターの20分の1の時間を受け取る代わりに、人は絶えずチャットを受け取り、すべての部門で何が起こっているかを確認します。 誰もが何が起こっているかを理解しており、何が起こっているのかについての全体像があります。 そして、驚きが少なくなり、混乱が少なくなり、それに応じてストレスが少なくなります。
再制御
繰り返しになりますが、管理の度合いを下げる必要があります。会社の新しい見方が生まれるべきです。 必然的に管理構造を変更する必要があります。 以前は、それはあなた自身のものであり、あなた自身が制御し、正しい方向に誘導したものでした。 しかし、他の人がこのメカニズムの大部分を制御するときが来ました。 人々が自分で決断を下せるようにし、ミスを犯し、ミスから学ぶことが必要です。 チームとして働く人々を信頼します。
おわりに
これは、会社を発展させる唯一の方法ではなく、最も正しい方法でもありません。 しかし、これが私たちが旅した道であり、私たちの間違い、私の間違いです。 おそらく、私たちは今すべてをしているわけではありません。 私はコメントやヒントを喜んでいます:)