サービスデスクチームにリーンツールを実装する

背景

エンドユーザー向けのサービスは、現在のニーズを反映して柔軟でなければなりません。 ビジネスは発展しており、サービスの質も向上するはずです。 これが行われない場合、遅かれ早かれ、プロジェクトの開始時に指定されたサービスのレベルが消費者に適合しなくなります。 したがって、サービスデスク（SD）チームで新しい作業方法を導入した私の経験を共有したいと思います。



2012年の終わりに、24時間年中無休のお客様にSDサービスを開始しました。 これに先立ち、顧客は完全なSDサービスを持っていませんでした。すべてのサポートは内部部門によって提供されていました。 私を含む7人の従業員で構成される新しいチームがこのプロジェクトのために選ばれ、トレーニングを受けました。 サービスは積極的に開始されました-知識の伝達、仕事の詳細への精通。 チームには多くのアイデアと熱意がありました。 時計のように稼いだサービス。

仕事を変えずに良いサービスを提供することが難しいのはなぜですか？

チームの構成は3年間あまり変化していません。 SDの作業に精通している人は、これがどれだけあるか想像できます。 やがて、熱意が薄れ始め、日常業務がチームを飲み込み、プロジェクトへの関与が減少しました。



最後のストローは、私たちのサービスの低品質についてクライアントから公式に受け取ったフィードバックでした。 その結果によると、従業員はプロジェクトに完全に没頭しておらず、サポートプロセスを改善するために経験を使用していないことが明らかになりました。これらの品質は、競争力のある技術サポートに不可欠です。



提供されるサービスに対するチームのアプローチを変更するときが来ました。 このような流れの中で、リーンツールが私たちのもとにやって来ました。これは、数年前から当社で実証されています。

リーンとは何ですか？

リーン製造 （英語のリーン生産、リーン製造-「リーン製造」）は、あらゆる種類の損失を排除するという絶え間ない欲求に基づいて、製造企業を管理する概念です。 リーン生産では、各従業員がビジネス最適化プロセスに関与し、顧客重視を最大化します。



当社のリーンアプローチは、継続的な改善の文化を形成し、維持するのに役立つツールと原則の組み合わせです。



リーンアプローチの原則は次のとおりです。





会社レベルですでに使用しているツールとテクニック：

1. コミュニケーションセル、または「品質サークル」は、内部コミュニケーションのための効果的な形式である明確なプログラムを備えたチーム会議です。
2. 需要分析-着信コール（インシデントなど）の傾向を検索して、その数を減らす方法。
3. 問題解決セッション-インシデントの根本原因の特定とそれらを排除するための対策のチーム開発。
4. 職場の組織-物理および仮想ワークスペースの最適化。
5. バリューストリームマッピングは、詳細な分析に基づくワークフロー最適化ツールです。

プロジェクトの状況をすばやく修正するために、次のツールを選択しました。

• 「品質のマグカップ」-チーム全体をサービスの改善プロセスに関与させ、サービスの現在のパフォーマンスインジケーターを視覚化し、フィードバックを収集します。
• 需要分析-サービスの現在の傾向の評価、電話の理由、SDとクライアント側の人件費の増加領域の定義。
• 問題解決セッション-新しいサービス目標を達成するためのアクションを開発し、人件費を削減し、作業効率を高めます。
• 職場の編成-知識ベースとファイルストレージの再編成。これにより、コールの解決に必要な情報の検索に費やす時間が短縮されます。

プロジェクトでのツールの実装は、3つの段階に分けられました。

1. 「品質サークル」の立ち上げ。
2. 問題の特定、解決のためのツールの実用化。
3. 仮想職場の組織

「品質サークル」の立ち上げ

「品質のマグカップ」は、効果的なコミュニケーションのためのプラットフォームです。 これは、関連するすべての問題、仕事で遭遇する困難、およびリスクを議論するためのチームの相互作用のための構造化された形式です。 議論のための情報は視覚化され、原則としてマーカーボードに配置されます。



地理的に分散したチームの場合、電子版を使用できます。 毎週開かれた形式で会議を開催し始めました。



これらの変更の必要性にもかかわらず、最初に遭遇したのはチームからの抵抗でした。 従業員は会議に参加することを望んでいませんでした。なぜなら、従業員は彼らに重要な点が見えなかったからです。 したがって、私たちの目標は、「品質サークル」を通じて、チームにそれがどのように機能し、どこに移動し、何に注意を払う必要があるかを示すことでした。 たとえば、コールの処理コストの削減、ルーチンタスクの自動化、内部プロセスの最適化などのメリットについて話します。



全員を巻き込むという原則は、チームのプロアクティブな作業にすべての従業員が参加することを意味します。 これは、特に、会議の準備のためにタスクを配布することにより達成されます。 各従業員には特定のアクティビティが割り当てられます。 最初の段階では、「品質サークル」の準備と実施のタスクはコーディネーターによってのみ実行され、各チームメンバーの段階的な関与が正しい決定でした。



徐々に、会議への関心が高まりました。



各従業員は、自分のアイデアや提案をチームと率直に話し合う機会を得ました。 精緻化に時間が必要な場合は、特別なセクションに記録され、検討条件が設定されました。 さらに、一般的な議論の結果に続いて、内部分析のために情報をクライアントに採用または送信しました。



「品質サークル」のタスクの1つは、事前に定義されたパフォーマンスインジケーターにチームが集中できるようにすることです。 正しく選択されたインジケータは、クライアントにとって重要なことに集中するのに役立ちます。 各指標には、クライアントと合意した達成目標値があります。 インジケータは、チーム内の作業の改善を目的とした内部と、提供されるサービスの品質の改善を目的とした外部の両方になります。



チームの最初のタスクは、ITSMシステムでアプリケーションカードに入力するときに発生するエラーの数に集中することでした。 根本原因を特定するために、チームワークツール（問題解決セッション）を使用しました。

問題解決セッションを実施する

チームの問題を解決するときは、すべての従業員がソリューションの検索に関与する必要があります。チーム全体が参加することなく行われる最終決定は、高い確率で真剣に受け止められない可能性があるためです。



このツールは非常にシンプルで、6つの段階で構成されています。







各段階について少し説明します。

• 私たちのケースでは、問題は境界値を超えたパフォーマンス指標の1つでした。
• 根本原因を特定するために、「サイレント」ブレインストームを実施しました。 各従業員は自分の意見で、作業の誤りの出現に影響するすべての要因を記録しました。
• 次に、すべてのオプションを4つのゾーンに分散し、それらのオプションを選択しました。これらのオプションを実装すると、最小のコストで最大の効果が得られます。
• チームリーダーと一緒に、「品質サークル」で毎週評価される実装計画を作成しました。 目標を達成するための期間は、1か月または1年です。 指標の複雑さ、その形成に影響する要因に依存します。 たとえば、特定の分野のチームの能力、技術的な知識など。 私たちは6ヶ月を選びました。
• 目標の達成に向けて体系的に動き始めた手順を特定しました。
• 中間段階では、傾向が評価され、必要に応じて修正手順が実行されました。

6か月間、アピールカードの記入エラーの割合は、終了したアピールの総数に対して17％から0.8-1％の安定したレベルに減少しました。

達成された値を視覚化しました。







特定の指標に取り組むことに重点を置いて肯定的な経験を得たので、さらに進みました。



次の目標は、最初の行で解決されるコールの割合を、後続のコールに転送せずに増やすことでした（初回修正、FTF）。 着信コールを分析し、回線で閉鎖される可能性のある潜在的なコールを識別するために、需要分析ツールを使用しました。

トレンド検出起動

分析の重要な成功要因の1つは正しい分類であることに注意する必要があります。 ユーザーリクエストをサービスデスクにアップロードし、2番目のサポートラインのソリューションに転送しました（以下のデータが例として選択され、元の句読点が保存されました）。 より徹底的な分析のために、サービスリクエストとインシデントのすべてのリクエストを分離できます。



数量で並べ替えました：











20％に注目してください。



緑の線と赤の線の交点の左側にあるトリートメントを選択します。 この場合、呼び出しの大部分は、ソフトウェアのインストール、Officeの問題、ネットワークリソースへのアクセス、共有ボックスの接続、配布グループへの追加に関連していることがわかります。 これは明らかに注意を払い、より詳細に分析する価値があります。



これらの結果を得て、チームと別のブレーンストーミングセッションを実施し、その結果、最初の行でそのような呼び出しを解決するために何が欠けているかを判断しました。



計算の開始時に、最初の行で閉じられたアプリケーションの割合は13％でした。 6か月後、23％の結果が得られました。 SD側では、ほぼ5アクセスごとに閉じられました。



クライアントにとって、これはサポートの2番目のラインの人件費の削減につながります。

仮想空間の組織（職場組織）

アピールに関する生産的で質の高い作業を行うには、便利に組織化された物理的な職場だけでなく、仮想的な職場も必要です。 プロジェクトの作業中に、txtファイル、excel、ローカルファイルリソースからsharepointで終わる情報を保存するための多くのツールが試行されました。



組織化された仮想職場は、私たちにとって次のようになりました。すべてのプロジェクト情報が配布されるため、古い従業員も新しい従業員も必要なデータの検索に1分もかかりません。



この変更の利点は何ですか：

• したがって、情報を検索する時間が短くなり、控訴の処理時間が短縮されます。
• 情報は標準化されており、視覚的に簡単に区別できます。
• 着信データストリームは簡単に制御できます。

情報スペースの順序を復元するために、5Sアプローチを使用しました。これは5つのステージで構成されています。

1. ふるい分け（スクリーニング）;
2. ソート（ソート）;
3. シャイン（ハイライト）;
4. 標準化：
5. 維持（メンテナンス）。

シフト、ソート、シャインはそれぞれ変更用で、標準化とサステインはそれぞれコンプライアンスの維持と検証用です。



「ふるいにかける」：古くなったデータや未使用のデータのプロジェクト情報を保存するために、すべての場所の分析を行いました。 不要な情報はすべて、各リソースの対応するアーカイブフォルダーに移動されました。 ローカルコンピューターに保存されているすべての指示、ドキュメントは、チームの一般アクセスに配置され、分析されました。 これにより、プロジェクトに蓄積された知識の総量を見積もることができました。 明確化が必要な情報にはフラグが付けられ、徐々に明確化されました。 プロジェクトは、多面的な情報を含む7つの異なるリソースを使用します。


Sortは、その種類に応じてすべての関連情報を再配布するプロセスを開始しました。 重複するファイルは削除されました。


「シャイン」：チームとともに、ストレージの新しいファイル構造、および情報の入力と変更を担当するファイル構造を特定しました。


「標準化」：着信情報の保存と配布のための内部標準を作成しました。 ファイルとフォルダの名前、情報のカテゴリ、必須のデータ更新の期間。


「維持」：サービスを提供する過程で開発された標準とアプローチの適用。 新しい標準の作業運用への準拠の検証。 これにより、情報の保存、配布、更新に対する新しいアプローチを策定できました。



結論として、これらのシンプルなツールのおかげで、チームは人件費を増やすことなく顧客の信頼を取り戻し、提供されるサービスの品質を大幅に向上させることができたと言いたいと思います。



クライアントにとって、問題領域のスポット修正で変化が顕著になり、インシデントの数を減らし、コールを解決する時間を短縮し、内部ITプロセスを最適化するための推奨事項を受け取りました。



トピックに関する資料。