OKRの本質は、目標を設定するときに結果を達成する方法を排除すると同時に、結果を客観的に評価する方法を提供することです。
これにより、次のことが可能になります。
- ミクロ管理を避ける -マネージャーは優先事項に集中できます。
- 創造性の実現 -パフォーマーは自分で目標を達成する方法を見つけることができます。
- 結果を客観的に評価する - 結果の測定可能性により、目標が達成されたかどうかを客観的に判断できます。 そうでない場合、これが失敗の原因を分析する理由であり、将来の計画のための入力です。
OKR構造
OKRは、測定可能な結果が設定されている5つ以下の目標のリストです。 例：
目的：OKRに関する優れた記事を公開する。
- 結果：記事は2017年5月23日までに公開されるはずです。
- 結果：ビューの数-4万。
- 結果：評価-+35。
- 結果：興味深く建設的なコメント-10。
OKRでは、階層のように機能します。 会社の一般的な目標は、個々の部門の目標を決定します。それらはチームの目標であり、それに基づいて個々の目標が構築されます。
目標の階層は厳密に垂直である必要はありません。 個々のユニットまたはチームは、共同または関連する目標を水平方向に設定できます。
どこから始めるか
OKRの形成はオープンなプロセスです。 提案を行う段階ですべての従業員が参加して行われます。 方法論は、コミュニケーションの3つの領域を提供します。
- トップダウン-会社全体として策定された目標は、部門、チーム、および従業員のOKRに適用されます。 これはニーズに基づいたシナリオです。
- サイドバイサイド-各部門は、会社のグローバルOKRをサポートすることに加えて、共通のOKRの構築に協力しています。 たとえば、開発とサポートは、結婚を減らすための共同イニシアチブを開始できます。 これは協力に基づく目標の形成を伴うシナリオです。
- ボトムアップ-具体的な良いアイデアは、OKRチーム、部門、またはビジネス全体にまで発展できます。 これが、Googleの従業員の個人プロジェクトから始まったGmailの誕生です。 何か便利で価値のある何かをすることができると理解すれば、この考えを逆方向に解き、その実装の目標を設定することができます。 金鉱を見つけたら、開発しましょう。 もちろん、これはめったに起こりません。これは、ソリューションに基づいて目標を設定するシナリオです 。
OKRの構築は双方向のプロセスであり、会社の目標の半分はトップダウン方向に、残りの半分は反対のボトムアップ方向に定式化されることが期待されています。 OKRの場合、最も重要な目標の共通理解を達成することが重要です。 特定のアイデアは他のアイデアほど重要ではないことを理解すると、それを実装することを拒否し、仕事で本当に重要なことに集中することが容易になります。
各部門がすべてのグローバルなイニシアチブをサポートすることは期待されていません。 部門は専門的であり、すべてのビジネス目標をサポートする能力が制限されます。 たとえば、グローバルな目標が「生産コストを10％削減する」ことである場合、マーケティング部門は特に役立ちません。
一般的なビジネス目標のサポートに加えて、部門またはチームはローカル目標を設定できます。 これは、各レベルで改善の可能性があり、ビジネスのグローバルな目標のみに焦点を合わせた場合、時間がたつにつれて蓄積された問題による機能不全につながるため、必要です。
目標を設定する方法
OKRを正しく作成することは困難ですが、可能です。 これを行うには、次の原則に従う必要があります。
目標は野心的でなければなりません。 その達成は、可能なタスクの危機にonして、難しいように見えるはずです。 ただし、野心的なままで、目標は潜在的に達成可能でなければなりません。 そのような目標の素晴らしい例をいくつか示します。
- 音速よりも速く飛ぶ飛行機を設計することは、1946年のベル航空機の適切で野心的な目標です。
- 1900年のライト兄弟にとって、飛べる飛行機を設計することは適切で野心的な目標です。
野心的な目標は、より良い結果を達成する動機となります。 人々はそれを安全にプレイし、単純な目標を設定する傾向がありますが、この場合、達成されない可能性があります。 難しい目標は、忍耐と工夫が必要な挑戦です。 そのような目標が完全に達成されていない場合でも、結果は保守的な期待よりもはるかに高くなります。
目標の数は3〜5にする必要があります。これは2つの理由で重要です。 第一に、より多くの目標が努力の分散につながります。 第二に、OKRはグローバルなイニシアチブであり、コミュニケーションと調整が必要です。 各部門が5つ以下の場合、12の部門間で共同の目標を形成し、達成することができます。 各部門が多数の目標に取り組む場合、誰が何を計画しているのかを把握するのに常に時間がかかります。
目標は新しい成果につながるはずです。 最高の従業員のみを雇用し、稼働率を99.9％に維持するか、新しい機能を開発するという、同じことを続けようとすることは意味がありません。 これらはすべて重要なことですが、これは注意せずに行う必要があるものです。 OKRは現状を維持するようには設計されていません。
目標は最終状態を決定する必要があります。 それが私たちが得たいもの、得たいもの、達成したいものです。 「改善する」、「単純化する」、「容易にする」などのあいまいな文言は混乱させるだけです。 エンドポイントの明確な定式化により、その達成に集中し、その達成のための特定の計画を作成できます。
- 市場セグメントZの製品を起動します。
- 年間200万ドルの製品売上を達成します。
- バグによるサポートの呼び出し回数を50％削減します（1日あたり250から125）。
目標の定式化における典型的な間違いは、終了位置ではなく運動の方向を決定することです。
目標を明確に述べる必要があります。 目標とその達成の事実は、すべてのオブザーバーによって等しく理解されるべきです。
-ハニー、ごみを出しますか？ （今）
-もちろん！ （明日の朝）
理解できない、またはあいまいな目標は、矛盾または矛盾につながる可能性があります。
主要な結果を定式化する方法
重要な結果は簡単に測定可能でなければなりません。 理論的に評価を行うことはできても、十分に迅速に実施する方法がわからない場合、四半期中に目標に向けた進捗を測定し、四半期末に成功を判断するために使用することはできません。
- サイトのメインページの読み込み時間が3.1秒から1.2秒に短縮されました。
- 機能Xは8月1日より前に公開されました。
- 注文処理時間が12分から6分に短縮されました。
各目標は、約3つの主要な結果に基づいて評価する必要があります。 多数の結果と目標が焦点外れにつながります。 一方、目標は実際には唯一の結果に置き換わります。
結果を達成することは、目標の達成に直接つながるはずです。 目標の達成に間接的に影響する結果は、それが利益にならないか、間違った決定の選択を強いるという事実につながる可能性があります。
重要な結果は正確に結果であり、それを達成する方法ではありません。 結果を達成する方法を選択する自由はOKRの本質であり、これがパフォーマーに最適なソリューションを選択するための操作の余地を与えるものです。
主要な結果の達成を確認する必要があります。 実際に結果が達成されたと判断できない場合、そのような重要な結果の定義は意味をなしません。
チェックリスト
OKRが機能する前に、正しく作成されていることを確認することが重要です。 10項目のチェックリストは次のとおりです。
- OKRはコンパクトでなければなりません。 1ページのテキストのみ、理想的には半分のページ。
- OKRは、作業リストや作業計画ではありません。 OKRがそのように見える場合は、リサイクルする必要があります。
- 少なくとも1つのOKRチームが会社のグローバルな目標に関連付けられている必要があります 。 そうでなければ、チームがビジネスと何をしなければならないかは明確ではありません。
- チーム内のOKR優先順位は、会社の目標を達成する可能性を高める必要があります。 主要なビジネス目標は、OKRチームの最後の項目に反映されるべきではありません。
- 関連するイニシアチブについて合意する必要があります。 開発では、製品Zをリリースし、マーケティングを促進するためのマーケティングを計画しています。 問題が四半期の最後に発生する場合、そのプロモーションの時間は不十分です。
- すべてのチームのグローバルな約束は、OKRに含まれるべきです。 部門が目標Xに取り組んでいると他のチームが想定しているが、実際には何も起こらない場合、これは問題です。
- 目標は、日常的なビジネスタスクを定義するものではありません。 確かに、その場にとどまるために走る必要がある場合、ブラッククイーンの効果はキャンセルされていません。 達成された結果を保存するために特別な努力が必要な場合、彼らの定期的な活動の目標をOKR部門に含めることができます。
- 目標を達成するには、部門またはチーム全体の努力が必要です。 そうでない場合、部門のスタッフが肥大化するか、その従業員の動機が十分ではありません。
- 目標を達成することは、ビジネス上の大きなメリットにつながるはずです。
- 特定の結果は、目標を達成するのに十分でなければなりません。 目標の達成がその成功を認識するのに不十分な結果によって決定される場合、これは、説明されていない要件が表示される時点でのリソース不足による作業の実際の遅延と、結果として計画された用語の失敗につながります。
結論として、OKRの結果を評価することについていくつかの言葉を述べる価値があります。 OKRは野心的な目標を提案しているため、60〜70％の達成は本格的な成功とみなされます。 80％以上の結果は、目標が単純すぎることを示しています。 次に、その後の計画で、水準を上げる必要があります。 50％未満の結果は失敗と見なされます。 この場合、問題の原因を分析し、将来それらを考慮する必要があります。
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ドミトリー・マモノフ
リケ