要するに、 差別化の本質は、すべての従業員を20、70、10％の割合でランク付けし、そのステータスを宣言および説明した後、次のことを行うことです。
- あらゆる方法で最高の「二十」は、促進し、促進し、報酬を与え、支援し、宣伝します。
- 開発する「70」のバックボーンは、20に参加できるニンジンを刺激します。 彼らは積極的に開発され、教えられ、訓練される必要がありますが、適度に奨励され、報われます。
- 「何十人もの部外者」から、それを取り除く必要があります。
さらに、このプロセスは絶えず実施され、毎年ランクを間引く必要があります。
ジャックは、このアプローチは「遅れ」に関してはるかに正直で公正である（人事管理が「正直」または「公正」である限り）-少なくとも、彼らが本当に気持ちの良い仕事を見つける機会を与える自分自身を実現することができます。 別の方法は、白髪まで生きて、誰もあなたのスキルやスキルを必要としない労働市場で50歳になることです。
予想されるように、この原則に関する意見は非常に極性的です。むしろ、このアプローチは好まれるか好まれません。 真ん中にいるのは難しいです 通常、20-70-10の分布の下で全員を構築することに反対する議論は、2〜3年後には重大な敬devな変化をもたらさないという事実に帰着します。 たとえば、「70年代」をどんどん深くしていくとしましょう。1〜2年後には、10％のバラストがすでにあるはずはありません。
しかし、この声明は明らかに、組織に新しい血液が流れ込まないという事実に基づいています。 特に、 Oren Harariは次のように述べています 。
... 5年目以降は、格付けをベル曲線に強制する必要はないかもしれませんが、調査によれば、10年目以降はそうではありません。 リーダーは常にチームを注意深く追跡する必要があります。パフォーマンスが不規則になり始めているように見える場合、または一部の人々が最下位に滑り落ちている場合は、強制ランキングに戻ることが解毒剤になる可能性があります。 重要なのは、最高のパフォーマンスを追求する柔軟性です。私は彼の柔軟性についての発言に完全に同意しますが、彼の発言は、彼が解雇したか、または自分自身を残した10％を置き換えることが不可能な状況で偽造されているようです。 私自身はそのような状況にあり、彼の見解をよく理解しています。 非常に頻繁に、特に会社が株主やアナリストから非常に強い圧力を受けている場合、遅れの解雇は労働生産性やチームの効率性を高める方法としてではなく、コストを削減する方法としてのみ考えられています。 そしてもちろん、そのような状況では、強制的なランキングは道徳の低下につながり、「リーダー」が去るという事実につながります。
だからこそ、「ウェルチウェイ」を部分で使用することはできず、勝利の欲求 、目標と価値観の明確な考え 、 誠実さとオープンさ 、 差別化 、 コミュニケーションの透明 性のみを使用することができます。
どう思いますか？