時間が経つにつれて、プロジェクト管理ツールは鉛筆と紙（オフィスでかんばんボードの形で戻ってくる場合があります）から、ガントチャートとかんばんボードを使用した単純なプロジェクト計画から、プロジェクトとスプレッドシートを管理するためのソフトウェアに移行しました（オフラインとオンラインの両方）複雑なシステムで終わる）、管理を容易にするように設計されており、選択と飛行が非常に簡単です。理由と利点は明確ではないためです。
そのため、いずれにしても、ツールの選択はソフトウェアから始めるべきではありません（ところで、 プロジェクト管理用の43システムの大きなリストがありました）。 私は、多くのシステムの基盤であるTakeITGlobalの4つのプロジェクト管理ツールに関する優れたガイドを翻訳しようと思います。
ワークブレイクダウン構造
複雑なプロジェクトの管理を簡素化するには、 階層構造 、いわゆるISP、またはWBS（作業分解構造）のコンポーネントに分割することをお勧めします。 このようなプロジェクトの階層構造は、ブロック図の形式で表すことができます。
プロジェクト階層構造計画
さまざまなレベルの用語
各組織は、独自の用語を使用して、階層レベルに従ってCOIコンポーネントを分類します。 たとえば、一部の組織では 、 異なるレベルでタスク、サブタスク、およびワークリストを共有しています 。
その他は、フェーズ、データ、およびアクティビティを使用します。
作業の結果と段階に応じた階層構造
COIは、ライフサイクル全体を通じてプロジェクトのフェーズと結果の周りに形成できます。 構造のより高いレベルは通常、ワーキンググループの責任です。 一方、下位レベルのタスクは個別に実行されます。 したがって、結果に基づく構造としてのCOIでは、特定のタスクを作成する必要はまったくありません。
詳細レベル
プロジェクトを分割すると、リソースの割り当てが加速され、各チームメンバーの責任が確立されます。 COIを詳細に説明すればするほど、アクションはより正確になりますが、一方では、マイクロ管理の犠牲にならないように、構造を過度に詳細にすべきではありません。 ただし、一方で、要素を大きくしすぎて制御性を維持しないでください。 要素の最適値は、数日から数か月です。
プロジェクト計画における役割の割り当て
ISPはプロジェクト計画の基礎です。 ただし、 タスクの関係とそれらを解決するのに必要な時間を明確に知っているときに行われます。 COIは、CPMまたはPERTアプローチでタスクを強調するために作成されます。
ガントチャート
ガントチャート
今日では、それらはプロジェクト管理の標準であり、その原理は理論と実践の両方で使用されています。科学的管理の時代に、ヘンリーガントはプロジェクトの進捗を特別なチャートで表示するツールを作成しました。 最初に、図は船の建造プロセスを追跡するために作成されました。 現在、このツールはプロジェクト管理用の水平棒グラフです。
ガントチャートの水平軸は、絶対値またはプロジェクトの開始に関連付けられた時間の値で表現できる時間スケールです。 タイミングはプロジェクトの種類によって異なります。通常は数週間または数か月が使用されます。 図の列は、プロジェクト内の個々のタスクの開始時間と終了時間を示しています。
大規模なプロジェクトでは、タスクをサブタスクに分割できます。サブタスクには、読みやすいように独自のガントチャートが追加されています。
ガントチャートを改善するにはどうすればよいですか？
ガントチャートの初期バージョン（ ガントチャートテンプレート 、または作成したプロジェクト）には、多くの場合、追加要素の導入が必要になるため、プロジェクトの構築だけでなくそれらの管理にも多機能で効果的です。
- 垂直マーカーを使用して、時間軸の特定のポイントをマークできます。
- 各タスクの進行状況は、タスクの進行状況をリアルタイムで示す列として表示できます。
- 依存関係は、線または色付きのポインターとして表示できます。
- 必要なリソースは、タスクごとに個別に指定できます。
- 作業手順が表示される場合があります。
ガントチャートの長所は、各タスクのステータスを視覚的に表示し、チャートテンプレートを使用してプロジェクト計画を作成し、優先度の計画に基づいてプロセスを追跡できることです。 通常、ガントチャートは、ガントチャート-GanttPRO、Smartsheet、Wrikeなどの特別なプロジェクト管理ソフトウェアで構築されます。
CPM（クリティカルパスメソッド）
クリティカルパス
1957年に、アメリカの会社DuPontは、修理のために会社の化学プラントを閉鎖し、修理が完了した後に開始するという問題を解決することを目的とした方法を開発しました。 このプロジェクトの複雑さを認識して、同社はクリティカルパスメソッドを使用してこのような問題を解決することにしました。
これには次の利点があります。
- プロジェクトのグラフィカル表示を提供します
- タスクを完了するのに必要な時間を予測します
- プロジェクトにとって重要なタスクとそうでないタスクを示します。
クリティカルパスは、プロジェクトのアクティビティとイベントを相互接続されたネットワークにモデル化します。 アクティビティは「ノード」として表示され、イベント（アクティビティの開始と終了）はノード間のアーチと線のように見えます。
クリティカルパス図
チャート作成の段階：
- 個々のタスクを指定します。
- これらのタスクのシーケンスを定義します。
- 相互接続されたタスクのネットワークの形式で図を作成します。
- 各アクティビティの時間を見積もります。
- クリティカルパス（ネットワーク上のアクションの最大チェーン）を強調表示します
- プロジェクトの進行に合わせてチャートを更新します。
個々のタスクを定義する
COIを作成するには、プロジェクトのすべてのタスクのリストから始める必要があります。 これは、シーケンスを作成し、次の段階でプロジェクトの実行時間を推定するための基礎として使用できます。
タスクシーケンスの定義
一部のタスクのパフォーマンスは、他のタスクの完了に直接関連しています。 他のタスクが動かないように、最初に実行するタスクを決定します。
相互接続されたタスクのネットワークとして図を描く
タスクとそのシーケンスを定義すると、クリティカルパスを構築できます。 当初は、ノードアクティビティとして作成されましたが、一部のプロジェクトマネージャーは、アーチの形で表示することを好みます。
各アクティビティの時間を見積もります。
各タスクを完了するのに必要な時間は、過去の経験または専門家の評価に基づいて推定できます。 同時に、クリティカルパスは、タスクの終了に関するさまざまなオプションを考慮しない評価モデルです。
クリティカルパスの識別
これは、システム内で最も長いタスクチェーンです。 その重要性は、このパスに沿って配置されたタスクは、プロジェクトの期限を移さずに遅延または期限切れにできないという事実にあります。 このタイプの分析は、プロジェクト全体の期間を評価するために非常に重要です。
クリティカルパスは、各アクティビティの4つの主要なパラメーターによって決定できます。
- 最も近い開始時刻（BS）は、以前のすべてのタスクが完了した瞬間です。
- 最も近い終了時間（BO）-最も近い開始時間にタスクを完了するのに必要な時間を加えたもの。
- 最終終了時刻（PO）-タスクを遅らせることなくすべてのアクティビティが完了する最後の瞬間。
- 最終開始時刻（MON）-最後の終了時刻からタスクの完了に必要な時間を引いたもの。
スタンバイ時間は、プロジェクトを開始するのに最も近い時間と最後の時間の間、またはプロジェクトを終了するための最も近い時間と最後の時間の間の時間です。 スタンバイ時間は、プロジェクト全体の期限を変更することなく、開始時間と終了時間を遅らせることができる時間です。
クリティカルパスは、プロジェクトタスクのネットワーク全体を通るチェーンであり、パス上のすべてのタスクに対してBS = PNおよびBO =ソフトウェアの場合、どのタスクにもバックアップ時間がありません。 休憩は自動的にプロジェクトのシフトにつながります。 まとめると、プロジェクトの期間を短縮するには、クリティカルパス上のタスクの時間を短縮する必要があります。
クリティカルパスの更新
プロジェクトが進行するにつれて、現在のプロジェクトの完了時刻が明らかになるか、この情報を含めるためにチャートを更新する必要があります。 新しい期限と構造の変更により、新しいクリティカルパスが表示される場合があります。
クリティカルパスの制限
タスクを完了するために必要な時間を最小限に抑える機能を備えた、複雑ではあるが日常的なプロジェクト向けに設計されています。 より混chaとしたプロジェクトの場合、クリティカルパスはその有用性を失います。 別の方法はPERTモデルで 、これにより各アクティビティの期間を変更できます。
時間費用
プロジェクトの完了時間とそのコストの間には相関関係があります。 キャップ 一部のタイプのコストでは、この関係は直接的なものです。 他のタイプのコストでは、コストは他のタイプによって異なりますこれらの2つのタイプのコストについては、最小コストで最適な時間ステップがあります。 時間とコストの関係を理解すると、プロジェクトの延期のコストを計算しやすくなります。
費用タイプ
プロジェクトコストは、直接および間接に分類されます。
- 直接費用は、給与、出張、材料および機器など、プロジェクトの作業に直接関連するすべてです。 プロジェクトの完了時間を短縮するために、これらのリソースがますます必要になると、直接コストが上昇します。
- 間接費は、オフィスの家賃、管理スタッフ、税金など、プロジェクトのタスクに直接関係しない間接費です。 通常、このようなコストはプロジェクト期間中に大幅に変化することはありません。 通常、このようなコストはプロジェクト期間の増加により増加します。
プロジェクトのタイムライン圧縮
プロジェクトのスケジュールを短縮したり、完全に壊したりすることで、プロジェクトを加速し、前日に進捗を完了させることができます。 プロジェクトを完了するのに必要な時間は決定的に決定されるため、プロジェクト全体の時間を短縮するには、まずクリティカルパスのタスクに集中する必要があります。
最適なプロジェクト時間を決定するプロセスは、クリティカルパス上の各タスクの通常（平均）実行時間と極端な時間を計算することから成ります。 極端な時間は、タスクを完了するのに必要な最短時間です。 直接費用は、通常および極端な時間に実行されるタスクについても計算されます。 係数は、特定の各タスクの単位時間あたりのコストを示します。 各タスクを高速化するのにどれだけの費用がかかるかを示しています。
コスト=（極端なコスト-最適なコスト）/（最適な時間-極端なコスト）
時間単位あたりのコストが最も低いタスクを最初に減らす必要があります。 したがって、パスに沿って進み、プロジェクトコストとプロジェクト時間の全体的な比率を計算する必要があります。 間接費、直接費、および総費用は、さまざまなプロジェクト期間について計算できます。
最適なプロジェクトコストは、総コスト曲線の一番下にあるポイントです。
期間に関連するプロジェクトコスト
タスクの期間が短縮された後、クリティカルパスに注意を払う必要があります。 新しいパスが表示される場合は、新しい時間短縮を検討する必要があります。
コストを最小限に抑えるために、クリティカルパスにないタスクは、実装期間を延長せずに拡張できます。
時間費用モデルの仮定
時間費用モデルは、次の仮定に基づいて説明できます。
- 最適なタスクコストは、極端なコストよりも低くなります。
- タスクの時間とそのコストの間には線形関係があります。
- タスクの期間を短縮するためのリソースが利用可能です。
これらの仮定を実現できない場合、モデルを適合させる必要があります。 たとえば、タスクのスケジュールでは、特殊な機器などの限られたリソースの負荷を平準化する価値があることを考慮する必要があります。
追加の判断
プロジェクトコストに関しては、他の観点もあります。 たとえば、プロジェクトが新製品開発の一部である場合、市場投入までの時間は非常に重要です。 また、コストが最小値よりもはるかに高くなるまで、プロジェクトのペースを加速することが有益な場合があります。
契約作業では、追加の支払いは、作業の早期完了に対する報酬または未処理分の罰金と見なされる場合があります。 このような料金と罰則は、間接費用に起因する可能性があります。
クリティカルパスはプロジェクトのリードタイムを短縮する上で非常に重要であるため、プロジェクトスケジュールを短縮する前に、クリティカルパスやPERTなどの計画手法を使用できます。