ビジネスリーダー：Notamediaの仕組み

こんにちは、Habr！ 過去数ヶ月にわたり、主要なデジタルエージェンシーのオフィスを襲撃し、これらの企業のリーダーとの詳細なインタビューを収集しました。 本日、Notamedia代理店に関するストーリーを含むシリーズ「Business of Digital Market Leaders」を開きます。



Sergey Oseledkoのインタビューの完全版はRuvard で読むことができます。特にHabrについては、会話の結果に基づいて、Notaの生命組織の最も興味深い問題について、多くのコメントを用意しました。







Notamediaの最も重要な指標/関係書類から始めましょう：

• 設立：2004
• 州：80+（モスクワ+クラスノダールでの生産）。
• テクノロジー：1C-Bitrix、UMI。
• 2013年の売上高：1億3000万ルーブル。
• 2013年のプロジェクト数：70。
• 主要顧客の数：20。
• 1か月あたりの着信コール数：100。
• 2013をサポートするチケットの数：5000。

一般的に、市場の「古いタイマー」よりも6〜7年遅れて始まった代理店にとって、非常に印象的な指標です。 それでは、ビジネスの組織化の問題に移りましょう。



こんにちは、こんにちは！ Notamediaについての簡単な紹介から始めましょう。Notamediaについて、現在の状況、会社の現状、位置付け、提供するサービスなど、一般的な基礎についてです。 -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：こんにちは。 現時点では、Notamediaは約80人の従業員を擁する代理店であり、本社はモスクワにあり、クラスノダールに開発事務所があります。 主に2つのことを行います。 1つ目は、ブランドデザイン、アイデンティティ、コーポレートスタイルの開発、印刷です。 2つ目は、デジタルメディアの開発です。 私たちは、マスメディア、ソーシャルメディア、パーソナルメディア、コーポレートメディア、政府メディアなど、さまざまな市場セグメントでメディアプロジェクトを開発する会社としての地位を確立しています。 言い換えれば、とにかく「メディア」であるのは私たちの仕事だけです。



私たちは、このセグメントを専門とする大手機関の1つであると考えています。 メディアプロジェクトの本質、つまりコンテンツのユーザー消費を理解しています。 コンテンツのタイプに関係なく、これは何らかの方法で私たちのポジショニングです。 私たちはそのフレームワーク内にとどまるよう努めており、ポートフォリオにはこのフレームワークに適合しないプロジェクトがますます少なくなっています。



私たちの機能の中で、外部の専門家が実際に関与しておらず、ほとんどすべての作業が社内で行われていることを区別できます。 さらに、特別な管理システムがあります。どのプロジェクトにも、プロジェクトを可能な限り費用対効果の高いものにすることがタスクマネージャーであり、顧客ロイヤルティを優先するプロデューサーがいます。



ポジショニングについての会話を続けると、「Notamedia is ...」のスタイルで重要なポイントを定式化できますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：Notamediaはメディアです。 非常に短い場合。



つまり、単純な本番サイトから、より複雑なマーケティングに徐々に移行したことを正しく理解していますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：前と同じように、私たちの仕事の半分以上は生産です。 現在、この割合を減らして、モバイル開発、戦略、分析、視聴者管理、トラフィックなどのサービスの数を増やしようとしています。



クライアントが私たちにやってくる典型的なタスクは、「車についての優れた印刷雑誌があり、デジタルに移行したいということです。 ここでどのようにお役に立てますか？」そして、私たちは、デジタル用語でメディアを配置し、立ち上げるという戦略全体で最初から最後まで取り組んでいます。



私のコメント ： 外部分野について言えば、Notaは、過去2〜3年にわたって撃たれた「古典的な」Web開発市場の数少ない企業の1つです。 個人的には、成功の鍵はプロセスの最初の真剣な調整（これについては後ほど説明します）と、情報分野での幅広いカバレッジを持つかなり明確なポジショニングだったようです。 「命名」であっても「メディア」クライアントに明確に焦点を当てているため、競合他社とは一線を画しています。 一方では、競合他社からの離調が実施されており、他方では、選択されたセグメントは十分な大きさであり、十分な機動性（もちろん、潜在的な財務能力）を残しています。



代理店の時価総額を評価する方法をよく聞かれます（市場にはほとんどありません）。 たぶんあなたは評価されました、そして、ある種の公式がありますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：はい、社内で採用した公式があります。 3年間の売上高または10〜15の年間純利益（この場合はほぼ等しい）のいずれかで資本化を推定します。 代理店のコストは多くの点で投機的であるため、投資家のビジネスの詳細、交渉に大きく依存することを理解する必要があります。



私のコメント ： 実際、これは小さなスタジオがよく尋ねる非常に重要な質問です。 株式の一部を売却する場合など、代理店の資本化を評価する方法は？ スタートアップの大衆市場が多かれ少なかれ明確な場合、ストーリーは代理店とは異なります。ビジネスは、1年または2年で10回の迅速な離陸を意味せず、最高のマージンではないB2Bです。 これらの理由により、スタジオや代理店は投資ファンドやベンチャー投資家の視野に含まれていません。 また、生態系がないため、評価基準はあまり明確ではありません。 他の大企業（販売プロセスを経た企業を含む）に同様の質問をしました-そして、このテーマに関する別の資料をまもなくリリースすることを望みます。



あなたは今、Notamediaには80人以上の人がおり、別のユニットがクラスノダールに現れたと言いました。 会社の構造は何ですか、組織の構造は何ですか、部門は何ですか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：Notamediaは持株会社であり、いくつかの会社がその構造に含まれています。 現時点では、これらは3つの法人です。2つの生産構造と、サポートおよび促進を行うサービス会社です。



グローバルに、会社は2つの部門に分かれています-生産とプロジェクトオフィス。



プロジェクトオフィスはプロデューサーで構成され、各プロデューサーは2〜4人のプロジェクトマネージャーとアカウントマネージャーを管理しています。 アカウントマネージャーの役​​割により、販売やクライアントとのやり取りではなくアメリカの解釈を理解しますが、プロジェクトのドキュメンタリーサポートを提供します。 プロジェクトマネージャーは従来の機能を実行しますが、なかでもとりわけプロデューサーがその機能を説明しました。



2番目の大きな部門は生産です。 おそらく、他の場所と同じように配置されます-これらは部門です：デザイン、フロントエンド開発、バックエンド開発など。さらに、2つの生産部分があります。1つは従来のウォーターフォールモデル（条件付き「通常」プロジェクト）に従って動作します2つ目は、型破りなスキームに従ってプロジェクトを実装する「テスター」のチームです（典型的な例は、深刻な政府顧客です）。



別のサービスユニット「デジタルセクター」があります-これらはサポートおよびプロモーションサービスであり、さらに代理店にはHR、弁護士、会計士-本格的な管理ユニットがあります。



ストラテジストはどこにいますか？ これは市場の問題の1つです-それらは明確に十分ではありません。 -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：当社のクライアントの利益が生産者に支持されていると判断したとき、私たちは専門知識の幅、先見の明のある仕事などの面で責任を割り当てました。 プロデューサーは、アレクサンダー・マカルチュク、タチアナ・グレシュノバ、マキシム・マリシェフ、イワン・ボルモトフ、セルゲイ・アドニンなど、真剣な経験を積んだエージェンシーのトップチームです。 彼らはプロジェクト管理から免除されているため、戦略の観点から、タスクの観点から、クライアント管理に完全に従事しています。



つまり、各プロジェクトにはそのようなプロデューサー/メンターがいますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：より正確に言うと、すべてのプロジェクトではなく、すべてのクライアント、および彼のタスクは、プロジェクトの上にとどまり、クライアントタスクの通常の相互接続と効果的なソリューションを確保することです。



プロデューサーの主要なKPIは「忠誠心」の特定の指標であり、12の異なる基準で測定されます。



私のコメント ： ノート管理は、組み込みのKPIシステムを非常に誇りに思っています。 そして、セルゲイ自身はマネージャーであり、最初は雇われた従業員として会社に来ました。 これが、同社が最初にかなり柔軟で効率的なプロセス編成スキームを最初に構築した理由です。 ある意味で、これは会話の一部として読まれます-そのような「流行」機関。



古典的な三角形「Sales-PM-Account」について話すと、市場の多くの大規模な代理店が来ている状況がわかります。 顧客管理は最も重要なビジネスタスクとして認識されており、プロジェクトマネージャーはアカウント（ノートの用語ではプロデューサー）に直接従属しています。 彼らは生産者の監督の下でグループに団結している-会社のトップマネージャー。 販売は最初の審査を経て、その後、生産者の責任範囲に移されます。



したがって、次のスキームがあります。セールス/アカウト-管理、PM-クライアントマネージャーの従属における専用の役割。



そして、誰が販売に関わっていますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：プロデューサーは販売に従事しています。 商業的な提案はプロジェクトのアカウントによって作成されますが、一般的な方向を決め、クライアントに私たちを紹介することは生産者の仕事です。



また、リソース計画はどのように編成されていますか？ 誰が何をどのプロジェクトでいつ行うかをどのように決定しますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：リソース計画はRedmineとCRMを使用して実行されます。 販売計画があり、販売ファネルの助けを借りてさまざまな段階で取引を確認します。ある時点でファネルが「膨張」し始めた場合、リソースを引き付ける時間の余裕があります。 つまり、「明日は5000万のプロジェクトを立ち上げる必要があるが、どこで人々を獲得できるのか」という状況は除外されます。



リソース使用率の一般的な指標はありますか？ たとえば、プロジェクトの1つのステージを持つ2つのプロジェクトが同じデザイナーを必要とする場合はどうなりますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：そのような瞬間はプロデューサーの手にあります。 主要なプロジェクトのタスクを分解する毎週の会議があります。 これは、リソース割り当ての競合が解決される場所です。



価格とジョブスクライビングはどのように調整されますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：従業員のレートが入力される推定計算機があります;正規化されたレート（給与税を含む）に3.3の係数を掛けた基本価格があります。 この係数は、プロジェクトオフィスで生産に従事している人の数、給与の割合、税金、その他の経費項目に基づいて取得します。



さらに、私たちは非常によく成績に入ります。 「評価に入るための正確さ」を含めて、私たちは定期的に監視する20個のKPIを持っています。 現在、この数字は平均125％です。つまり、平均して、プロジェクトを実際にリソースを消費するよりも25％だけ高く評価しています。



私のコメント ： 使用済みオーバーヘッド率= 3.3は、市場ではあまり高い指標ではありません。 多くの大規模な代理店は、k = 5、k = 6で動作します。 このような比率でマージンを維持することは、生産プロセスの最適化（クラスノダールの生産オフィスを忘れないでください）と、現在の顧客に対する高レベルの「バックオーダー」（新規顧客を引き付けるコストを削減）によってのみ可能です。 まあ、一般的に、ノートの価格体系は他のほとんどの大規模な代理店に似ています。



私たちの市場では、伝統的に問題のある場所はサポートです。 サポートユニットはどのように配置されていますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：通常、別の会社があります。 さらに、彼女はサポートだけでなく、テストも担当しています。 見積には「テストと実装」という項目が含まれており、このお金は生産からサポートユニットに送られます。 ちなみに、彼は彼自身のバランスシート、彼自身の人生、彼自身のゼネラルディレクター、彼自身のマネージャーと彼自身のリソースを持っています。 唯一のことは、たとえば彼が自分のデザイナーを持たないかもしれないということです（1人のアートディレクターの下に置くほうが良いでしょう）が、マネージャーとプログラマーは100％自分のものです。



この部門には他のKPIがありますが、そうでなければ訓練を受けたマネージャーがいます。 プロジェクト指標の1つは、保証サポートのコストです。 年間を通して、保証サポートに費やした予算と収益性の低下を評価します。 事実上、私たちはもはやボーナスに影響を与えることはできませんが、特定の人々の仕事について結論を出すことができます。



また、保証サポートについてではなく、通常の新しい中規模タスクについて話している場合はどうでしょうか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：いずれにせよ、タスクは最初にデジタルセクターでサポートされます。 そこから、それが生産に送られ（それが大きい場合、100万ルーブル以上）、標準的なスキームに従って実施されるか、その場で決定されます。



私のコメント ： サポートは、市場のアキレス腱です。 Notaは、部門を独立した会社に分離することで根本的に解決しました。 これはかなり珍しい解決策です（個人的にはかなり多くの潜在的なコストが発生します）が、もちろん、サポートと小さな作業のプロセスに理想的に合わせたプロセスを構築できます。



あなたはすでにgosov、メディアクライアントと呼ばれています-他の誰がクライアントターゲットオーディエンスと区別できますか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：コーポレートメディア。 典型的な例はEvrazです。 B2B、株主、開示、社会的責任。



企業メディアでは、生産された製品の品質を評価するという問題がしばしば発生します。 eコマースですべてが明確な場合、コンバージョンとファネルを測定できます。企業サイトの場合、これはイメージ効果とコミュニケーションです。有効性を評価するにはどうすればよいですか？ -アンドレイ・テレホフ



Sergey Oseledko：私たちは、この問題を解決するために根本的に新しいものを発明しようとはしていません。12個のロイヤルティパラメーターがあり、それぞれについてクライアントにインタビューします。 原則として、シンプルでわかりやすい基準は、最も正確な指標を提供します。



私のコメント ： 私のコメントの ほとんどは非常に肯定的であり、私は隠しません、私は個人的にビジネスを組織するアプローチに非常に感銘を受けました。 しかし、おそらく、会話中に私が個人的に見た繊細な場所について言わなければなりません。



プロデューサーとの有声モデル-代理店のトップマネージャーはマトリックス構造にも適合しません（ラインマネージャーとプロジェクトチームは少し混乱しています）-したがって、ここで会社の規模を拡大すると落とし穴が見えます。 2つ目は、主要な代理店からサポートを遠ざけるという特定のリスクです（ただし、現在、この問題はプロセスと自動化によって正常に解決されています）。 3番目のポイントは、「標準」生産のシェアがまだ大きすぎるということですが、選択されたポジショニングの枠組みの中で、多様化は非常に早く来ると思います。



それはおそらく私たちのすべてです-あなたはコメントで質問をすることができます、私たちはそれらをSergeyに放送します。 そして、Noteの開発の成功！ すぐに- 私たちのシリーズの新素材のリリース。