どこからビジネスを始めますか？
確かに多くのプログラマーは、良いコードとアイデア、マネージャー-アイデアとビジネスプラン、アーティスト-インスピレーションなどで答えます。 ご覧のように、多くの意見がありますが、実際には、最も正しい決定はビジネスモデルを構築することです（異論は歓迎しますが、できれば例として、投稿を最後まで読んだ後）。
多くの方法がありますが、個人的にはBusiness ModelCanvasが最も有用であると考えていますが、私は主張しません。 ビジネスを始めたばかりの皆さん、キャンバスを埋めようとすることをお勧めします。すでに一生懸命働いてお金を稼いでいる皆さんには、Alex Osterwalderからの8つの質問でビジネスモデルをチェックすることをお勧めします。
もちろん、 あなたのビジネスモデルの重要な審査員は消費者だけです！ ただし、モデルの長期的な競争上の優位性は、製品と市場セグメントの通常の認識をはるかに超えるいくつかの質問で設計を評価することで強化できます。
以下のビジネスモデルキャンバスツールを使用して既存のビジネスモデルまたはスタートアップモデルをスケッチすることをお勧めします（他の方法を使用するか、ビジネスの利益メカニズムを確認することもできます）。その後、そのデザインの評価に進みます。
基本
各ビジネスモデルは、クライアントが解決しなければならないタスクに焦点を合わせた製品および（または）サービスに基づいています。 私はそれを特典と呼んでいます。 したがって、ビジネスモデル全体を評価する前に、提供するメリットと対象とする消費者セグメントに関する基本的な質問を自問してください。
•最初に、提供された利点がターゲット消費者が問題を解決するのにどの程度役立つかを自問します。 たとえば、ユーザーが検索エンジンで最新のNikeスニーカーを見つけて購入しようとすると、成功の尺度は、検索エンジンがどのようにこのタスクに対処するのに役立つかです。
•次に、同様のタスクを実行している人または企業の数を自問します。 これは、市場の規模を見つけるのに役立ちます。
•第三に、このタスクが消費者にとってどれほど重要であるか、そして彼が本当にこのタスクに費やすことができる手段を持っているかどうかを自問してください。
これは基本です。 しかし、最高の製品であっても、長期的な競争優位性を獲得する前に困難な時期を迎えています。 そのため、純粋な製品/市場セグメントのアプローチから、ビジネスモデルを使用したより全体的なアプローチに切り替える必要があります。 以下は、ビジネスモデルの設計を評価するための8つの質問です。 ビジネスモデルの有効性を、質問ごとに10ポイントスケール（0-悪い、10-優れた）で評価します。
1.サプライヤの変更に伴うコストは、消費者の流出をどの程度防止しますか？
消費者が製品またはサービスのある供給者から別の供給者への切り替えに費やす時間、労力、またはお金は、「切り替えコスト」と呼ばれます。 このようなコストが高いほど、競合他社の製品やサービスに切り替える代わりに、消費者が同じ会社に固執する可能性が高くなります。
ビジネスモデルでのサプライヤの変更に伴う費用の会計処理の優れた例は、2001年にAppleがiPodを導入したことです。 ストレージ用に設計された単なる新製品ではありませんでした。 これは、消費者がすべての音楽をiTunesとiPodにコピーできるように設計されたビジネスモデル戦略であり、競合他社のデジタル音楽プレーヤーへの移行をさらに複雑にします。 特定のブランドの好みを超えて、あるプレイヤーから別のプレイヤーに切り替えることができなかった時代、それはAppleが音楽とその後のノベルティの分野での地位をさらに強化するための基盤を築いた賢い一歩でした。
2.ビジネスモデルはどの程度スケーラブルですか？
スケーラビリティは、対応する基本コストの増加なしにビジネスモデルをどれだけ簡単に拡張できるかを示しています。 もちろん、ソフトウェアおよびネットワーク製品に依存するビジネスモデルは、実際の製品に依存するモデルよりも自然にスケーリングしますが、デジタルビジネスモデルには大きな違いがあります。
スケーラビリティの印象的な例はFacebookです。 わずか数千人のエンジニアで、彼らは数億人のユーザーに価値をもたらします。 1人の従業員に対して同じような割合のユーザーがいるのは、世界でほんの数社です。 境界をさらに広げることができたのは、ソーシャルゲーム会社のZyngaです。 Facebookの最大のソーシャルネットワークでFarmvilleやCityvilleなどのゲームを作成することで、彼らはFacebookのリーチ（および規模）を自分で構築することなく活用できました。
拡張性の教訓であるSkypeのピアツーピア通信会社は、開発の初期にすぐに学びました。 消費者との関係は、毎日1万人のユーザーを受け取ったときに、多数の重みで崩壊しました。 よりスケーラブルになるには、ビジネスモデルを迅速に適応させる必要がありました。
3.あなたのビジネスモデルは定期的な収入を生み出していますか？
通常の収入は簡単な例で説明できます。 キオスクで新聞を販売することで得られる収入は作品と呼ばれ、購読収入は通常と呼ばれます。 通常の収入には2つの主な利点があります。 第一に、あなたは通常の収入を得て、一度だけ販売する費用を負担します。 第二に、通常の収入は、あなたが将来どのくらい稼ぐかについてのより良い考えを与えます。
経常収益の好例はRedhatで、これはオープンソースソフトウェアを提供し、長期サブスクリプションビジネスをサポートします。 このモデルでは、顧客は絶えず更新されているため、ソフトウェア製品の新しいバージョンの費用はかかりません。 サービスとしてのソフトウェア（サービスとしてのソフトウェア、サース）の世界では、このタイプのサブスクリプションが標準になっています。 ただし、Microsoftは、メジャーリリースごとにライセンス形式でほとんどのソフトウェア製品を販売しています。
しかし、通常の収入には別の側面があります。これは、初期販売によって生じる追加収入です。 たとえば、プリンターを購入すると、カートリッジにお金を使い続け、ゲーム機を購入すると、ゲームにお金を使い続けます。 または、Appleをご覧ください。 彼らの収入の大部分はハードウェア製品の販売によるものであるという事実に加えて、コンテンツとアプリケーションからの定期的な収入は着実に増加し続けています。
4.使う前に稼げますか？
これは言うまでもありません。 支出する前に稼ぐことができるほど、より良いです。
デルは、コンピューターハードウェアの分野でこのモデルを初めて発売しました。 注文と支払いを行った直後に組み立てを開始し、ハードウェアの分野での在庫のひどい減価償却を回避することができました。 結果は、最初にお金を稼ぎ、次にそれを使うことがいかに効果的かを示しています。
5.他の人をどれくらい働かせますか？
お金を稼ぎながら他の人を働かせるよりも効果的なものは何ですか？
現実の世界では、IKEAは購入する家具の組み立てを強制します。 私たちは働いています。 彼らはお金を節約します。 Facebookでは、写真のアップロード、会話の作成と参加、「いいね」のマークの作成を強制しています。 これはFacebookの真の価値であり、完全にユーザーが作成しますが、Facebook自体はプラットフォームのみを提供します。 私たちは仕事をしています。 彼らは最高の株価を獲得しています。
前述のRedhatは、他の人の作業に基づいて別のスマートビジネスモデルを作成しました。 彼らのビジネスモデルは、オープンソースソフトウェアコミュニティによって開発されたソフトウェアに完全に基づいています。 これにより、開発コストを大幅に削減し、Microsoftなどの大企業と競争することができました。
他の人が働くより寄生的なビジネスモデルは、いわゆるパテントトロールが実践するモデルです。 このモデルでは、成功した企業を訴え、それらからお金を得るという唯一の意図を持って特許が購入されます。
6.競争保護はビジネスモデルに組み込まれていますか？
優れたビジネスモデルは、優れた製品よりも競争からの保護を強化できます。
Appleの主な競争上の優位性は、単なる革新的な製品ではなく、強力なビジネスモデルに由来しています。 たとえば、サムスンは、AppleのAppStoreのようなエコシステムを作成するよりもiPhoneをコピーする方が簡単です。AppleのAppStoreは、開発者とユーザーに同様にサービスを提供し、数十万ものアプリケーションを所有しています。
7.ビジネスモデルは、ゲームルールの変更に伴って変化する可能性のあるコスト構造の根底にありますか？
コスト削減には、ビジネスでの多くのトレーニングが必要です。 ただし、一部のモデルはコスト削減を超えており、まったく異なるコスト構造に基づいて価値を生み出しています。
たとえば、Skypeは、通常の通信会社とほぼ同じように通話と通信を提供しますが、無料または非常に低コストで提供します。 ビジネスモデルのコスト構造がまったく異なるため、彼らはこれを行うことができます。 本質的に、Skypeモデルはソフトウェア会社の経済学に基づいていますが、通信プロバイダーモデルはネットワーク会社の経済学に基づいています。 1つ目のコストは主に人的資源に費やされ、2つ目のコストはインフラストラクチャへの巨額の投資に充てられます。
同様に、世界最大のネットワークプロバイダーの1つであるBharti Airtelは、コスト構造を大幅に変更し、ネットワークと情報技術全体を廃止しました。 ネットワーク機器メーカーのエリクソンとIBMのコンソーシアムから変動コストに基づいてネットワーク容量を購入したことで、彼らは今や世界中でモバイルテレフォニーの最低価格を提供できるようになりました。
前述のRedhatは、変化するコスト構造に基づいてビジネスモデルを構築しました。つまり、他の人の作業をモデルの中心にインテリジェントに配置しました。
8.ビジネスモデルの設計はどのように機能しますか？
もちろん、記載されている問題ごとに最大10ポイントを受け取るビジネスモデルはありません。 適切なポイントを獲得せずに、市場で成功する人もいます。 しかし、これらの質問を自問し、少なくともそれらのいくつかについて良い点を得ると、ビジネスの長期的な競争上の優位性を大幅に改善する可能性があります。