Googleエンジニアリングの5つの間違い
Michael Schroepfer（Facebookエンジニアリング担当副社長、前Mozilla開発担当副社長） は、プログラマーのためのGoogleのサバイバルのヒントを読み、このエンジニアリング管理会社が犯したいくつかの重要な間違いについて簡単にコメントすることにしました。
まず、重要な点に注意する必要があると彼は言います。 Googleは非常に成功した会社です。 彼女は多くの重要なコンピューターサイエンスの概念を発明し、生産に投入しました。
1,500人の従業員を抱えるGoogleは、200人を対象とするほとんどの新興企業よりも柔軟性が高く、官僚主義が少ない。 規模にかかわらず、Googleは同クラスの企業間で働くのに最適な場所でした。 現在の規模では、Googleは依然としてOracle、Cisco、Microsoft、Adobe、Apple、その他の多くの有名企業よりも魅力的な職場です。 これにより、管理エラーがより目立つようになります。
このエラーのリストは、完全で包括的なものではなく、重大なエラーを強調するものでもありません。
1.主要なプログラマー（技術リーダー）およびマネージャーのトレーニング。
同僚とのミーティング形式のチームビルディングトレーニングでは、リーダーシップスキルはまったく向上しません。 主要なプログラマーとマネージャーは、部下と連絡を取り（たとえば、少なくとも週に1回昼食をとるなど）、少なくとも2週間に1回、1対1で連絡を取る必要があります。 従業員が3か月間直接的なリーダーシップを発揮しなかったことがあります。 著名な著名なプログラマーの中には夜にしか働かず、チームと会うことがない人もいます。
チームビルディングを管理トレーニングから分離し、社内で管理トレーニングを実施し、サードパーティ企業のサービスを使用しないようにする必要があります。 管理トレーニングは、人事部門の人ではなく、トップレベルのマネージャーが実施する必要があります。 費用のかかるトレーニングは必要ありません。
2.大手プログラマー向けのインセンティブ。
一流のプログラマーは依然として自分自身を普通の従業員と見なしているため、悪質な慣行につながります。彼らは最も興味深い仕事を奪います。 チームメンバにネガティブな外観を提供し、チームメンバと比較して彼ら自身が利益を上げるようにします。 従業員の要求やニーズに注意を払わないでください。 極端な場合、チームメンバーと主要なプログラマーの対立につながります。
チームワークの質を分析し、改善に適した最高の従業員を選択する際、優秀なプログラマー（恩知らずの作業領域を持ち、チームに重要なプロジェクトを提供して開発を支援する）は、際立って際立っています。
主要なプログラマーのための報酬システムは、悪い行動を積極的に引き起こします。
3.承認、承認。
従業員の行動の承認と承認は非常にまれですが、これは金銭的補償よりもさらに重要です。 従業員は自分の仕事が同僚に承認されることを望み、すでに二次的にボーナスを処理します。 ボーナスは非常に小さいので、人々は言う：マネージャーが私が何をしたのかを知り、私と話をして、プロモーションの規模は重要でないと言った方が良いでしょう。
4.募集。
上級管理職のレベルでは、重要なタスクと見なされます。 2005年までは、従業員のインセンティブシステムに関連付けられていませんでした。 その後、雇用に関する面接を誰と何人が実施したかを記録し始めましたが、この1つのパラメーターのみ、もはや何も追跡されません。
「アクティブなインタビュアー」のステータスは、0.1の指標（-1〜4のスケール）で従業員に与えられ、最大10,000ドル以上の追加ボーナスを受け取ることができます。 このステータスは間違いです。
特定の開発グループの目標は上級管理職の募集の目標と一致しないため、すべてのマネージャーはこのステータスを無視します。これは、まったく存在しない場合よりもさらに皮肉を引き起こします。
ここで、面接を行うことは別のスキルであり、誰もがそれを持っているわけではないと言う必要があります。 積極的な面接が誰かの生産性に悪影響を与える場合、対策を講じる必要があります。面接の回数を減らすか、従業員の当面の責任のリストに含めるかです。
インタビューの平均数に関する統計を提供する必要があります。 これを行うべきではない従業員を計算する必要があります。彼らと一緒にトレーニングを実施するか、この作業を直接免除します。
5.増加します。
プロモーションは、仕事に直接関係のない特別委員会によって取り扱われます。 その結果、彼らは最も明るく、最も騒々しいプロジェクトを評価し、日常のハードワークを過小評価し、従業員の「文化的」貢献は無視されます。
彼らは、常に「期待を超える」従業員の昇進を拒否しています。 理論的には、これは有能な歓迎ですが、誰もが-主要なプログラマー、マネージャー、普通の従業員-既にシステムをごまかす方法を学びました。
学んでいない人はこれに苦しむかもしれません。 非常に効率的で勤勉なプログラマーの1人は、彼が非常に効率的な立場に6年間置かれた後に辞職しました。
上級スタッフからの推奨事項が再評価されます。 低レベルの従業員からの推奨事項は、しばしば無視されるか、過小評価されます。 その結果、多くの人がトップクラスの開発者と協力しようとしています。 それ自体では十分に明るくないプロジェクトがありますので、あなたがどれだけうまくやっても、あなたは決して増加する機会を得ることはありません。
同時に、トップレベルのプログラマーは、誰もが彼らと一緒に働きたいと思っており、誰もが彼らから推薦を受けたいと思っていることを理解しています。
結論
インセンティブは非常に重要です。 それらは会社の仕事に大きく影響します。 しかし、多くの場合、励ましが少なすぎるほど良いものはありません。
報酬と目標の対立は慎重に回避する必要があります。 競合を回避することが不可能な場合、少なくとも正しい行動が罰金を科されないようにし、反社会的勢力が奨励されないようにする必要があります。
多くの重要なことは、会社の下位レベルでは明らかに見えますが、経営陣には見えません。 マネージャーは、従業員に個人的および物理的に近い場所で管理し、調査だけに依存するべきではありません。 2003-2004年のプログラマーの調査では、「マネージャーの不足」が主な問題であることが示されました。 皮肉なことに、彼らはこの問題の解決策は望ましくないと考えました。
まず、重要な点に注意する必要があると彼は言います。 Googleは非常に成功した会社です。 彼女は多くの重要なコンピューターサイエンスの概念を発明し、生産に投入しました。
1,500人の従業員を抱えるGoogleは、200人を対象とするほとんどの新興企業よりも柔軟性が高く、官僚主義が少ない。 規模にかかわらず、Googleは同クラスの企業間で働くのに最適な場所でした。 現在の規模では、Googleは依然としてOracle、Cisco、Microsoft、Adobe、Apple、その他の多くの有名企業よりも魅力的な職場です。 これにより、管理エラーがより目立つようになります。
このエラーのリストは、完全で包括的なものではなく、重大なエラーを強調するものでもありません。
1.主要なプログラマー（技術リーダー）およびマネージャーのトレーニング。
同僚とのミーティング形式のチームビルディングトレーニングでは、リーダーシップスキルはまったく向上しません。 主要なプログラマーとマネージャーは、部下と連絡を取り（たとえば、少なくとも週に1回昼食をとるなど）、少なくとも2週間に1回、1対1で連絡を取る必要があります。 従業員が3か月間直接的なリーダーシップを発揮しなかったことがあります。 著名な著名なプログラマーの中には夜にしか働かず、チームと会うことがない人もいます。
チームビルディングを管理トレーニングから分離し、社内で管理トレーニングを実施し、サードパーティ企業のサービスを使用しないようにする必要があります。 管理トレーニングは、人事部門の人ではなく、トップレベルのマネージャーが実施する必要があります。 費用のかかるトレーニングは必要ありません。
2.大手プログラマー向けのインセンティブ。
一流のプログラマーは依然として自分自身を普通の従業員と見なしているため、悪質な慣行につながります。彼らは最も興味深い仕事を奪います。 チームメンバにネガティブな外観を提供し、チームメンバと比較して彼ら自身が利益を上げるようにします。 従業員の要求やニーズに注意を払わないでください。 極端な場合、チームメンバーと主要なプログラマーの対立につながります。
チームワークの質を分析し、改善に適した最高の従業員を選択する際、優秀なプログラマー（恩知らずの作業領域を持ち、チームに重要なプロジェクトを提供して開発を支援する）は、際立って際立っています。
主要なプログラマーのための報酬システムは、悪い行動を積極的に引き起こします。
3.承認、承認。
従業員の行動の承認と承認は非常にまれですが、これは金銭的補償よりもさらに重要です。 従業員は自分の仕事が同僚に承認されることを望み、すでに二次的にボーナスを処理します。 ボーナスは非常に小さいので、人々は言う：マネージャーが私が何をしたのかを知り、私と話をして、プロモーションの規模は重要でないと言った方が良いでしょう。
4.募集。
上級管理職のレベルでは、重要なタスクと見なされます。 2005年までは、従業員のインセンティブシステムに関連付けられていませんでした。 その後、雇用に関する面接を誰と何人が実施したかを記録し始めましたが、この1つのパラメーターのみ、もはや何も追跡されません。
「アクティブなインタビュアー」のステータスは、0.1の指標（-1〜4のスケール）で従業員に与えられ、最大10,000ドル以上の追加ボーナスを受け取ることができます。 このステータスは間違いです。
特定の開発グループの目標は上級管理職の募集の目標と一致しないため、すべてのマネージャーはこのステータスを無視します。これは、まったく存在しない場合よりもさらに皮肉を引き起こします。
ここで、面接を行うことは別のスキルであり、誰もがそれを持っているわけではないと言う必要があります。 積極的な面接が誰かの生産性に悪影響を与える場合、対策を講じる必要があります。面接の回数を減らすか、従業員の当面の責任のリストに含めるかです。
インタビューの平均数に関する統計を提供する必要があります。 これを行うべきではない従業員を計算する必要があります。彼らと一緒にトレーニングを実施するか、この作業を直接免除します。
5.増加します。
プロモーションは、仕事に直接関係のない特別委員会によって取り扱われます。 その結果、彼らは最も明るく、最も騒々しいプロジェクトを評価し、日常のハードワークを過小評価し、従業員の「文化的」貢献は無視されます。
彼らは、常に「期待を超える」従業員の昇進を拒否しています。 理論的には、これは有能な歓迎ですが、誰もが-主要なプログラマー、マネージャー、普通の従業員-既にシステムをごまかす方法を学びました。
学んでいない人はこれに苦しむかもしれません。 非常に効率的で勤勉なプログラマーの1人は、彼が非常に効率的な立場に6年間置かれた後に辞職しました。
上級スタッフからの推奨事項が再評価されます。 低レベルの従業員からの推奨事項は、しばしば無視されるか、過小評価されます。 その結果、多くの人がトップクラスの開発者と協力しようとしています。 それ自体では十分に明るくないプロジェクトがありますので、あなたがどれだけうまくやっても、あなたは決して増加する機会を得ることはありません。
同時に、トップレベルのプログラマーは、誰もが彼らと一緒に働きたいと思っており、誰もが彼らから推薦を受けたいと思っていることを理解しています。
結論
インセンティブは非常に重要です。 それらは会社の仕事に大きく影響します。 しかし、多くの場合、励ましが少なすぎるほど良いものはありません。
報酬と目標の対立は慎重に回避する必要があります。 競合を回避することが不可能な場合、少なくとも正しい行動が罰金を科されないようにし、反社会的勢力が奨励されないようにする必要があります。
多くの重要なことは、会社の下位レベルでは明らかに見えますが、経営陣には見えません。 マネージャーは、従業員に個人的および物理的に近い場所で管理し、調査だけに依存するべきではありません。 2003-2004年のプログラマーの調査では、「マネージャーの不足」が主な問題であることが示されました。 皮肉なことに、彼らはこの問題の解決策は望ましくないと考えました。
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