企業ポリシーを最小化する方法
「はい、誰と、ここで話していると思いますか？」 私がボスです。」リック・ロス
事業を行ってきた長年にわたり、「私は企業政治が大好き」という発言を聞いたことはありません。 一方、私は企業ポリシーについて不満を言う人たちに会います。時には彼らが経営する会社でもです。 だから、誰も政治が好きでないなら、なぜそれが必要なのですか？
政治的行動は、ほとんど常にエグゼクティブディレクターから来ます。 今、あなたはおそらく思う：「私は政治が嫌いですが、私の組織はあまりにも政治的です。 私はそれとはまったく関係ありません。」 残念ながら、組織内で過度に政治的な行動を起こすために政治的である必要はありません。
実際、ひどく政治的な組織を管理しているのは、多くの場合、政治ディレクターではありません。 多くの場合、非政治的な指導者は、誤って政治的行動の発端に貢献します。
政治とはどういう意味ですか？ 私は、人々がキャリアの梯子を上っているか、メリットや投資以外の方法でプログラムを推進していることを意味します。 他の種類のポリシーがあるかもしれませんが、このフォームは本当に人々を悩ます唯一のものであるようです。
エグゼクティブディレクターは、政治的行動を刺激することにより、多くの場合偶然によって政治を生み出します。 簡単な例として、上級スタッフの報酬を見てみましょう。 トップマネージャーは、取締役として定期的にあなたに来て、報酬の増加を求めます。 彼らは、あなたが彼らに現在の市場価値よりもはるかに少ない金額を支払うと言うかもしれません。 彼らは、手元にある競合企業からの申し出さえあるかもしれません。 矛盾に直面して、要求が十分に根拠がある場合、状況を調べることができます。 おそらく、あなたも従業員を増やすことになるでしょう。 これは無邪気に聞こえるかもしれませんが、政治的行動に対する強いインセンティブを作成したばかりです。
より具体的には、あなたはあなたのビジネスを促進することに関係のない行動に報いるでしょう。 従業員は、タスクを正常に完了したことに対して自動的に報酬を与えるためではなく、要求するために増加を受け取ります。 なぜこれが悪いのですか？ シナリオをリストします。
1.野心的な労働者の残りも、すぐに増加を要求します。 このキャンペーンも前のキャンペーンも実際のパフォーマンスとは関係がないことに注意してください。 次に、実際のタスクの実行に関連する問題ではなく、政治的な問題に時間を費やします。 有能な取締役会がある場合、すべての取締役に計画外の増加を提供することはできないため、管理チーム間の増加は優先度順に発生することに注意することが重要です。
2.チームの持続性が低い（ただし、有能である可能性が高い）メンバーは、非政治的であるため、特別な増加を拒否されます。
3.従業員と会社にとっての良い教訓は、「生きたい、回る方法を知りたい」、「政治的行動が増加につながる」ことです。 「スピンできる」という大衆の準備をしてください。
次に、より複雑な例に移りましょう。 財務部長があなたのところに来て、彼はマネージャーに成長したいと言います。 彼は最終的に最高執行責任者になりたいと言い、あなたの会社でこの地位を得るためにどのようなスキルを示さなければならないかを知りたいと言います。 前向きなリーダーとして、あなたは彼が彼の夢を達成するのを手伝いたいと思います。 あなたは、いつか彼は優れたCOOを作り、より多くのスキルを開発するために働かなければならないと思うと言います。 これに加えて、あなたは彼が会社の経営陣の残りが彼のために働きたいと思うように彼が十分に強いリーダーになる必要があると言います。 1週間後、経営陣の別のメンバーがパニックに陥ります。 彼女は、CFOが彼のために働くかどうか尋ねただけだと言います。 彼女は、彼があなたがCOOの地位のために彼を準備していると言ったと言います、そして、これは最後の段階です。 これはすでに起こりましたか？ ここが最高の時間です。
プロと恋人
ポリシーを最小化することは、しばしば不自然と見なされます。 これは、幅広い考え方や刺激的な従業員の育成など、優れた経営慣行に反します。
主要な人員を管理することと、下級レベルの従業員を管理することの違いは、準備のできていない人と戦うことと、プロのボクサーとリングにいることの違いと比較できます。 あなたが普通の人と戦っているなら、あなたは普通のことをすることができ、彼らはあなたを困難な立場に置くことはありません。 たとえば、一歩後退したい場合は、最初に前にある脚を上げることができます。 プロのボクサーに対してこれを行うことにより、あなたは頭に打撃を与えます。 プロのボクサーは何年もの間テクノロジーの小さな間違いを使うことを学んでいます 。 足を前に前に上げて後退すると、一瞬だけバランスが少し失われます。これが対戦相手に必要なことです。
ここにあります。 若い従業員を管理し、彼らがキャリアの成長を求めている場合、あなたは彼らに非常に普通のことを答えることができ、原則として、すべてが大丈夫です。 上記の例からわかるように、非常に野心的な経験豊富な専門家と話すと、すべてが変わります。 企業ポリシーからのノックアウトを回避するには、方法を改善する必要があります。
Executive Directorの地位に成長したとき、ポリシーを最小限に抑えるのに非常に役立つ3つの主な方法を見つけました。
1. 適切なタイプの野心を持つ従業員を雇用する 。 上記のケースは野心的な人々を説明したかもしれませんが、必ずしも政治的な性質ではありません。 すべてのケースはこのようなものではありません。 会社を米国上院の政治的同等物に変える確実な方法は、間違った野望を持つ人々を雇うことです。 Andy Groveの定義によると、適切な野心は会社の成功の目標を設定しますが、管理チームの個人的な成功は会社の勝利の副産物です。 間違った野心は、会社の結果に関係なく、経営の個人的な成功を目指しています。
2. 潜在的に政治的な問題を解決し、それらに従うための厳密な手順を構築する 。 特定の行動は政治的行動を引き付けます。 これらのアクションは次のとおりです。
-パフォーマンス評価と報酬
-組織構造と領域
-進歩
各項目と、会社を悪い行動や政治的動機のある結果から保護する手順を構築および実行するための可能な方法を調べてみましょう。
効率と報酬 。 多くの場合、企業はパフォーマンスと報酬管理手順を導入することを急いでいません。 これは、従業員を評価せず、給与を引き上げないという意味ではありません。 彼らは政治的詐欺の対象となる機会のためだけにそれを行います。 効率性と報酬に関する適切に構成された定期的な調査を実施することにより、企業の給与と資本の最も公平な増加を保証します。 これは、ポリシーを最小化するのに役立つため、管理に報いるときに特に重要です。 上記の例では、エグゼクティブディレクターは堅実な効率および報酬ポリシーを維持し、自分の報酬が他の報酬と比較して測定されることを管理職の人物に単に伝える必要がありました。 理想的には、経営者の報酬プロセスには取締役会が含まれるべきです。 これにより、管理が正常に行われ、例外がさらに複雑になります。
組織構造と領域 。 あなたが野心的な人々を経営するなら、彼らは定期的に彼らの責任を拡大したいと思うでしょう。 上記の例では、CFOはオペレーションディレクターになりたかった。 他の状況では、マーケティング部門の長が販売およびマーケティング部門を管理したい場合や、エンジニアリング部門の長がエンジニアリングおよび生産部門の長になりたい場合があります。 誰かが同様の質問をするたびに、あなたが言うことを追跡する必要があります。あなたが言うことはすべて政治的な大砲の餌食に変わる可能性があるからです。 一般に、黙っておく方が良いです。 あなたが尋ねることができるのは「なぜ？」ですが、尋ねたとしても、議論に反応しないでください。 考えを共有すると、この情報が漏洩し、噂が広まり、さまざまな非生産的な会話の種をまきます。 組織構造を定期的に評価し、意思を知らせることなく意思決定に必要な情報を収集する必要があります。 決定が下されたらすぐに、再編成をすぐに実行する必要があります。漏洩やロビー活動のための時間を残さないでください。
進歩。 会社の誰かが昇進を得るたびに、同じレベルの他の誰もが昇進を評価し、それを引き起こしたものを考えます-メリットまたは政治的譲歩。 後者の場合、通常、残りのワーカーの一部で3つの動作のいずれかが観察されます。
1.彼らは怒り、過小評価されています。
2.彼らは公然と反対し、人に対するキャンペーンを組織し、新しい立場で彼を傷つけます。
3.彼らは望ましくない増加につながった政治的行動をコピーしようとしています
会社のオプションを見たくないことは明らかです。 したがって、従業員を昇進させるには、公式でオープンな法的手続きが必要です。 多くの場合、この手順は自分の州の人々によって異なります（一般的な手順には、従業員の仕事に精通しているさまざまなマネージャーが関与する場合があります。管理手順には取締役会を含める必要があります）。 この手順には2つの目標があります。 第一に、少なくとも会社がメリットに基づいて増加の基礎を作ろうとしているという確信を組織に与えます。第二に、手順の結果として、従業員は昇進に関する決定を説明する情報を受け取ります。
3.「彼は言った、彼女は言った」という言葉に注意してください。 組織が大規模になると、チームメンバーは定期的にお互いに不平を言います。 時にはそのような批判は非常に敵対的です。 あなたがそれをどのように聞くか、そして送信されたメッセージを見てください。 批判の対象を弁護せずに発言させるだけで、同意することが明確になります。 主要な従業員の1人がそれほど優秀ではないことにあなたが同意すると会社が信じる場合、この情報は迅速かつ広く普及します。 その結果、人々はもはやこの人の話を聞くことがなくなり、彼の仕事はすぐに効果を失います。
受け取る苦情には2種類あります。
1.リーダーの行動に関する苦情
2.リーダーの能力またはパフォーマンスに関する苦情
一般に、最初のタイプの苦情を処理する最善の方法は、苦情を申し立てている人と苦情を申し立てられている人のオフィスに集めて説明することです。 通常、このような会議は、競合を解決し、動作を修正するのに十分です（実際に間違っていた場合）。 あなたのオフィスに両側を集めずに行動の問題を考えようとしないでください。そうしないと、操作と政治につながります。
2番目のタイプの苦情は、よりまれで複雑です。 リーダーの1人が同僚の1人の能力について不満を言うほど勇気がある場合、不満を言う人または不満を言う人のいずれかが大きな問題を抱えている可能性があります。 2番目のタイプの苦情を聞いた場合は、a）すでに知っていると言うか、b）衝撃的なニュースが含まれています。
あなたがすでに知っていることについて言われたら、状況をそこまで進めさせたことは驚くべきことです。 制御不能なリーダーをリハビリしようとする理由に関係なく、あなたは多くの時間を逃し、組織は彼に対して武器を取りました。 状況をすばやく解決する必要があります。 ほとんどの場合、これは問題のある従業員の解雇を意味します。 マネージャーが生産性とスキルを向上させるのを見ましたが、組織に対するサポートを失った従業員がそれを返すのを見たことはありません。
一方、苦情があなたにとって完全な驚きである場合、あなたはすぐに話すことを止め、あなたが彼の評価に決して同意しないことを申立人に明らかにすべきです。 他の人の活動を再評価するまで、他の人を傷つけたくありません。 苦情が自己実現的な予測になることは望ましくありません。 会話が終了したら、すぐに問題の従業員の再評価に進む必要があります。 彼が優れた仕事をしていることに気付いたら、申立人の動機を見つけて対処しなければなりません。 このサイズの電荷を累積させないでください。 従業員が悪い仕事をしていることがわかった場合、苦情に戻って聞く時間はまだありますが、この場合、悪い従業員を解雇する準備をする必要があります。
そして最後に
エグゼクティブディレクターとして、あなたはあなたの言葉と行動を呼び起こす体系的なインセンティブを考慮しなければなりません。 ある時点では、オープンで、反応がよく、アクション指向であることが良いように思えるかもしれませんが、これが間違った結果をもたらさないように注意してください。
PS元のテキストはこちらです。 私の意見では、多かれ少なかれ経験豊富な会社のリーダー全員に読んでおくと役に立つでしょう。
事業を行ってきた長年にわたり、「私は企業政治が大好き」という発言を聞いたことはありません。 一方、私は企業ポリシーについて不満を言う人たちに会います。時には彼らが経営する会社でもです。 だから、誰も政治が好きでないなら、なぜそれが必要なのですか？
政治的行動は、ほとんど常にエグゼクティブディレクターから来ます。 今、あなたはおそらく思う：「私は政治が嫌いですが、私の組織はあまりにも政治的です。 私はそれとはまったく関係ありません。」 残念ながら、組織内で過度に政治的な行動を起こすために政治的である必要はありません。
実際、ひどく政治的な組織を管理しているのは、多くの場合、政治ディレクターではありません。 多くの場合、非政治的な指導者は、誤って政治的行動の発端に貢献します。
政治とはどういう意味ですか？ 私は、人々がキャリアの梯子を上っているか、メリットや投資以外の方法でプログラムを推進していることを意味します。 他の種類のポリシーがあるかもしれませんが、このフォームは本当に人々を悩ます唯一のものであるようです。
これはどうですか？
エグゼクティブディレクターは、政治的行動を刺激することにより、多くの場合偶然によって政治を生み出します。 簡単な例として、上級スタッフの報酬を見てみましょう。 トップマネージャーは、取締役として定期的にあなたに来て、報酬の増加を求めます。 彼らは、あなたが彼らに現在の市場価値よりもはるかに少ない金額を支払うと言うかもしれません。 彼らは、手元にある競合企業からの申し出さえあるかもしれません。 矛盾に直面して、要求が十分に根拠がある場合、状況を調べることができます。 おそらく、あなたも従業員を増やすことになるでしょう。 これは無邪気に聞こえるかもしれませんが、政治的行動に対する強いインセンティブを作成したばかりです。
より具体的には、あなたはあなたのビジネスを促進することに関係のない行動に報いるでしょう。 従業員は、タスクを正常に完了したことに対して自動的に報酬を与えるためではなく、要求するために増加を受け取ります。 なぜこれが悪いのですか？ シナリオをリストします。
1.野心的な労働者の残りも、すぐに増加を要求します。 このキャンペーンも前のキャンペーンも実際のパフォーマンスとは関係がないことに注意してください。 次に、実際のタスクの実行に関連する問題ではなく、政治的な問題に時間を費やします。 有能な取締役会がある場合、すべての取締役に計画外の増加を提供することはできないため、管理チーム間の増加は優先度順に発生することに注意することが重要です。
2.チームの持続性が低い（ただし、有能である可能性が高い）メンバーは、非政治的であるため、特別な増加を拒否されます。
3.従業員と会社にとっての良い教訓は、「生きたい、回る方法を知りたい」、「政治的行動が増加につながる」ことです。 「スピンできる」という大衆の準備をしてください。
次に、より複雑な例に移りましょう。 財務部長があなたのところに来て、彼はマネージャーに成長したいと言います。 彼は最終的に最高執行責任者になりたいと言い、あなたの会社でこの地位を得るためにどのようなスキルを示さなければならないかを知りたいと言います。 前向きなリーダーとして、あなたは彼が彼の夢を達成するのを手伝いたいと思います。 あなたは、いつか彼は優れたCOOを作り、より多くのスキルを開発するために働かなければならないと思うと言います。 これに加えて、あなたは彼が会社の経営陣の残りが彼のために働きたいと思うように彼が十分に強いリーダーになる必要があると言います。 1週間後、経営陣の別のメンバーがパニックに陥ります。 彼女は、CFOが彼のために働くかどうか尋ねただけだと言います。 彼女は、彼があなたがCOOの地位のために彼を準備していると言ったと言います、そして、これは最後の段階です。 これはすでに起こりましたか？ ここが最高の時間です。
政治を最小限に抑える方法
プロと恋人
ポリシーを最小化することは、しばしば不自然と見なされます。 これは、幅広い考え方や刺激的な従業員の育成など、優れた経営慣行に反します。
主要な人員を管理することと、下級レベルの従業員を管理することの違いは、準備のできていない人と戦うことと、プロのボクサーとリングにいることの違いと比較できます。 あなたが普通の人と戦っているなら、あなたは普通のことをすることができ、彼らはあなたを困難な立場に置くことはありません。 たとえば、一歩後退したい場合は、最初に前にある脚を上げることができます。 プロのボクサーに対してこれを行うことにより、あなたは頭に打撃を与えます。 プロのボクサーは何年もの間テクノロジーの小さな間違いを使うことを学んでいます 。 足を前に前に上げて後退すると、一瞬だけバランスが少し失われます。これが対戦相手に必要なことです。
ここにあります。 若い従業員を管理し、彼らがキャリアの成長を求めている場合、あなたは彼らに非常に普通のことを答えることができ、原則として、すべてが大丈夫です。 上記の例からわかるように、非常に野心的な経験豊富な専門家と話すと、すべてが変わります。 企業ポリシーからのノックアウトを回避するには、方法を改善する必要があります。
方法
Executive Directorの地位に成長したとき、ポリシーを最小限に抑えるのに非常に役立つ3つの主な方法を見つけました。
1. 適切なタイプの野心を持つ従業員を雇用する 。 上記のケースは野心的な人々を説明したかもしれませんが、必ずしも政治的な性質ではありません。 すべてのケースはこのようなものではありません。 会社を米国上院の政治的同等物に変える確実な方法は、間違った野望を持つ人々を雇うことです。 Andy Groveの定義によると、適切な野心は会社の成功の目標を設定しますが、管理チームの個人的な成功は会社の勝利の副産物です。 間違った野心は、会社の結果に関係なく、経営の個人的な成功を目指しています。
2. 潜在的に政治的な問題を解決し、それらに従うための厳密な手順を構築する 。 特定の行動は政治的行動を引き付けます。 これらのアクションは次のとおりです。
-パフォーマンス評価と報酬
-組織構造と領域
-進歩
各項目と、会社を悪い行動や政治的動機のある結果から保護する手順を構築および実行するための可能な方法を調べてみましょう。
効率と報酬 。 多くの場合、企業はパフォーマンスと報酬管理手順を導入することを急いでいません。 これは、従業員を評価せず、給与を引き上げないという意味ではありません。 彼らは政治的詐欺の対象となる機会のためだけにそれを行います。 効率性と報酬に関する適切に構成された定期的な調査を実施することにより、企業の給与と資本の最も公平な増加を保証します。 これは、ポリシーを最小化するのに役立つため、管理に報いるときに特に重要です。 上記の例では、エグゼクティブディレクターは堅実な効率および報酬ポリシーを維持し、自分の報酬が他の報酬と比較して測定されることを管理職の人物に単に伝える必要がありました。 理想的には、経営者の報酬プロセスには取締役会が含まれるべきです。 これにより、管理が正常に行われ、例外がさらに複雑になります。
組織構造と領域 。 あなたが野心的な人々を経営するなら、彼らは定期的に彼らの責任を拡大したいと思うでしょう。 上記の例では、CFOはオペレーションディレクターになりたかった。 他の状況では、マーケティング部門の長が販売およびマーケティング部門を管理したい場合や、エンジニアリング部門の長がエンジニアリングおよび生産部門の長になりたい場合があります。 誰かが同様の質問をするたびに、あなたが言うことを追跡する必要があります。あなたが言うことはすべて政治的な大砲の餌食に変わる可能性があるからです。 一般に、黙っておく方が良いです。 あなたが尋ねることができるのは「なぜ？」ですが、尋ねたとしても、議論に反応しないでください。 考えを共有すると、この情報が漏洩し、噂が広まり、さまざまな非生産的な会話の種をまきます。 組織構造を定期的に評価し、意思を知らせることなく意思決定に必要な情報を収集する必要があります。 決定が下されたらすぐに、再編成をすぐに実行する必要があります。漏洩やロビー活動のための時間を残さないでください。
進歩。 会社の誰かが昇進を得るたびに、同じレベルの他の誰もが昇進を評価し、それを引き起こしたものを考えます-メリットまたは政治的譲歩。 後者の場合、通常、残りのワーカーの一部で3つの動作のいずれかが観察されます。
1.彼らは怒り、過小評価されています。
2.彼らは公然と反対し、人に対するキャンペーンを組織し、新しい立場で彼を傷つけます。
3.彼らは望ましくない増加につながった政治的行動をコピーしようとしています
会社のオプションを見たくないことは明らかです。 したがって、従業員を昇進させるには、公式でオープンな法的手続きが必要です。 多くの場合、この手順は自分の州の人々によって異なります（一般的な手順には、従業員の仕事に精通しているさまざまなマネージャーが関与する場合があります。管理手順には取締役会を含める必要があります）。 この手順には2つの目標があります。 第一に、少なくとも会社がメリットに基づいて増加の基礎を作ろうとしているという確信を組織に与えます。第二に、手順の結果として、従業員は昇進に関する決定を説明する情報を受け取ります。
3.「彼は言った、彼女は言った」という言葉に注意してください。 組織が大規模になると、チームメンバーは定期的にお互いに不平を言います。 時にはそのような批判は非常に敵対的です。 あなたがそれをどのように聞くか、そして送信されたメッセージを見てください。 批判の対象を弁護せずに発言させるだけで、同意することが明確になります。 主要な従業員の1人がそれほど優秀ではないことにあなたが同意すると会社が信じる場合、この情報は迅速かつ広く普及します。 その結果、人々はもはやこの人の話を聞くことがなくなり、彼の仕事はすぐに効果を失います。
受け取る苦情には2種類あります。
1.リーダーの行動に関する苦情
2.リーダーの能力またはパフォーマンスに関する苦情
一般に、最初のタイプの苦情を処理する最善の方法は、苦情を申し立てている人と苦情を申し立てられている人のオフィスに集めて説明することです。 通常、このような会議は、競合を解決し、動作を修正するのに十分です（実際に間違っていた場合）。 あなたのオフィスに両側を集めずに行動の問題を考えようとしないでください。そうしないと、操作と政治につながります。
2番目のタイプの苦情は、よりまれで複雑です。 リーダーの1人が同僚の1人の能力について不満を言うほど勇気がある場合、不満を言う人または不満を言う人のいずれかが大きな問題を抱えている可能性があります。 2番目のタイプの苦情を聞いた場合は、a）すでに知っていると言うか、b）衝撃的なニュースが含まれています。
あなたがすでに知っていることについて言われたら、状況をそこまで進めさせたことは驚くべきことです。 制御不能なリーダーをリハビリしようとする理由に関係なく、あなたは多くの時間を逃し、組織は彼に対して武器を取りました。 状況をすばやく解決する必要があります。 ほとんどの場合、これは問題のある従業員の解雇を意味します。 マネージャーが生産性とスキルを向上させるのを見ましたが、組織に対するサポートを失った従業員がそれを返すのを見たことはありません。
一方、苦情があなたにとって完全な驚きである場合、あなたはすぐに話すことを止め、あなたが彼の評価に決して同意しないことを申立人に明らかにすべきです。 他の人の活動を再評価するまで、他の人を傷つけたくありません。 苦情が自己実現的な予測になることは望ましくありません。 会話が終了したら、すぐに問題の従業員の再評価に進む必要があります。 彼が優れた仕事をしていることに気付いたら、申立人の動機を見つけて対処しなければなりません。 このサイズの電荷を累積させないでください。 従業員が悪い仕事をしていることがわかった場合、苦情に戻って聞く時間はまだありますが、この場合、悪い従業員を解雇する準備をする必要があります。
そして最後に
エグゼクティブディレクターとして、あなたはあなたの言葉と行動を呼び起こす体系的なインセンティブを考慮しなければなりません。 ある時点では、オープンで、反応がよく、アクション指向であることが良いように思えるかもしれませんが、これが間違った結果をもたらさないように注意してください。
PS元のテキストはこちらです。 私の意見では、多かれ少なかれ経験豊富な会社のリーダー全員に読んでおくと役に立つでしょう。
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